I 2017 nedsatte regeringen en ledelseskommission, som skulle sætte fokus på ledelsesmæssige rammevilkår og praksis. I dens kommissorium står der blandt andet, at ”god offentlig ledelse giver bedre kvalitet i velfærdsydelserne”, og at god ledelse dermed ”bidrager til den bedst mulige velfærd for pengene” (Ledelseskommissionens kommissorium 2017).

Spørgsmålet er derfor, hvad god ledelse egentlig er, samt hvordan god ledelse præcist bidrager til at skabe resultater i offentlige organisationer?

En ny afhandling fra Aarhus Universitet sætter fokus på betydningen af visionsledelse for medarbejdernes motivation, samt på hvilken betydning ledelsesspænd og lederidentitet har for, at lederne udøver visionsledelse. 

Hvad er visionsledelse?

Visionsledelse handler om at udvikle, dele og fastholde en vision. Som led i strategien skal der altså beskrives en fremtidig ønskværdig tilstand for organisationen, som også skal deles og fastholdes blandt medarbejderne.

Her handler det ikke kun om at gøre medarbejderne bekendte med indholdet af visionen, men også om at klargøre overfor medarbejderne, hvordan de konkret er med til at bidrage til indfrielsen af visionen gennem deres arbejde og prioriteringer.

Skal visionen have forankring i organisationen, er det desuden vigtigt, at der er et kontinuerligt fokus på visionen – ikke kun når visionen formuleres, men også længe efter at visionsarbejdet er færdiggjort (Jensen mf 2016).

Delingen af visionen kan ske på mange måder – fx på skrift i et færdigt visionsdokument, i uge- eller månedsblade til medarbejderne eller som plancher på væggene i organisationen. Det kan også ske mundtligt på kollektive medarbejdermøder, ved individuelle MUS-samtaler eller uformelt i hverdagen over kaffemaskinen.

Forskning i en dansk kontekst viser dog, at visionsledelse får den allerstørste betydning, når visionen kommunikeres i ansigt-til-ansigts dialog med medarbejderne (Jensen mf. 2018).

Visionsledelse og medarbejdermotivation

Hensigten bag visionsledelse er at motivere medarbejderne til at arbejde i retningen af organisationens mål - fordi de forstår vigtigheden af målene. Spørgsmålet er derfor, om visionsledelse rent faktisk har denne effekt?

Når man i forvaltningslitteraturen ser på motivation, skelner man ofte mellem medarbejdernes indre glæde og interesse ved arbejdet i sig selv (hvad vi kan kalde for 'indre opgavemotivation'), og medarbejdernes motivation til at levere services for at gøre en forskel for andre og for samfundet (hvad vi også kan kalde for 'public service motivation').

I afhandlingen fra Aarhus Universitet undersøges sammenhængen mellem visionsledelse og disse typer af medarbejdermotivation.

I et af studierne i afhandlingen anvendes data fra et stor felt-eksperiment (LEAP-projektet), hvor ledere inddeles tilfældigt i grupper, som enten modtager træning i visionsledelse eller fungerer som kontrolgruppe.

I studiet er medarbejdernes motivation til at gøre en forskel for deres brugere højere for de medarbejdere, hvis ledere modtog træning i visionsledelse, end for de medarbejdere, hvis ledere var i kontrolgruppen. Fordi lederne er tilfældigt fordelt i grupperne, øger det sikkerheden for, at det faktisk er visionsledelse, som har denne effekt på medarbejdermotivationen (Bro & Jensen 2017).

Ser vi nærmere på, hvorfor visionsledelse øger medarbejdernes motivation, peger afhandlingen på, at visionsledelse tilfredsstiller behovene for autonomi, kompetence og tilknytning hos medarbejderne.

Mere specifikt er argumentet, at visionsledelse giver medarbejderne frihed til at agere inden for en fastsat ramme, øger medarbejdernes følelse af at være gode til det, de laver, samt af at være knyttet til deres kolleger i deres arbejde. Et af studierne i afhandlingen finder nemlig, at visionsledelse hænger positivt sammen medarbejdernes tilfredsstillelse af hvert af disse behov, samt at tilfredsstillelsen af specifikke behov hænger positivt sammen med medarbejdernes indre opgavemotivation og public service motivation (Jensen og bro 2017).

Betydningen af ledelsesspænd og lederidentitet for udøvelsen af visionsledelse

Det er ikke alle ledere, som har lige gode muligheder for at udøve visionsledelse. Antallet af medarbejdere, som en enkelt leder har ledelsesretten over (lederens ledelsesspænd), spiller en rolle.  

Baseret på en undersøgelse i afhandlingen med observation og interviews i daginstitutionssektoren ser det ud, som om der er en balance mellem ikke at have for små eller for store ledelsesspænd (Andersen mf. 2018, Holm-Petersen mf. 2015).

I undersøgelsen er der nemlig en tendens til, at ledere med små ledelsesspænd i højere grad indgår som ”vikarer” i det daglige arbejde, og der er også en risiko for, at forholdet til medarbejderne bliver så familiært, at det er svært at træde i karakter som leder.

Når ledelsesspændet bliver for stort, er det omvendt svært for lederne at have et dybdegående indblik i alle medarbejdernes kompetencer og arbejdsopgaver.

I afhandlingen undersøges de kvalitative resultater også i en bredere kontekst, hvor der anvendes spørgeskemaundersøgelser til at måle sammenhængen mellem ledelsesspænd, lederidentitet og visionsledelse. Lederidentitet handler om, hvordan lederne ser deres faglige identitet kontra deres lederidentitet.

I tråd med de kvalitative resultater ser det også i disse undersøgelser ud, som om der er både fordele og ulemper ved øgede ledelsesspænd. Er ledelsesspændet for lille, kan det på den ene side være svært for lederne at fastholde en lederidentitet, hvilket er vigtig for udøvelsen af visionsledelse (Bro 2016, Grøn 2018). Er ledelsesspændet for stort, kan det dog på den anden side være svært for medarbejderne overhovedet at opfatte, at lederen udøver denne ledelsesstrategi (Bro 2016).

Skal visionsledelse lykkes for ledere med store spænd, er det således vigtigt at være særligt opmærksom på at få kommunikeret visionen til hver enkelt medarbejder på en måde, som giver mening for dem. For ledere med små ledelsesspænd er det særligt vigtigt at prioritere det ledelsesstrategiske arbejde og at udvikle en lederidentitet. Her peger afhandlingens resultater på, at ledelsestræning kan være vejen frem (Bro 2016, Grøn mf. 2018)

Vil du vide mere om, hvordan du kan lykkes med at bedrive visionsledelse? Så skal du sætte kryds i kalenderen d. 23-25. maj, når Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse afholder en tredages ledelseskonference, der kombinerer de nyeste forskningsindsigter med praksiserfaringer. 

Referencer:

Andersen Lotte Bøgh, Louise Ladegaard Bro, Bente Bjørnholt & Christina Holm-Petersen (2018). Achieving high quality through transformational leadership: A qualitative multi-level analysis of transformational leadership and perceived professional quality. Public Personnel Management 47(1), 51-72.

Bro Louise Ladegaard (2016). Små, store eller rettere mellemstore ledelsesspænd? En undersøgelse af sammenhængen mellem ledelsesspænd, ledelsesidentitet og brugen af visionsledelse i danske daginstitutioner. Politica 48(2), 158-178.

Bro Louise Ladegaard & Ulrich Thy Jensen (2017). Does Transformational Leadership Stimulate User Orientation? Evidence from a Field Experiment. Revised version of conference paper presented at PMRC, Washington DC in 2017.

Grøn Caroline Louise Howard, Louise Ladegaard Bro & Lotte Bøgh Andersen (2018). Leadership Identity: Concept, Causes and Consequences among Public Managers. Conference paper presented at EGPA conference 2018.  

Holm-Petersen, Christina, Lotte Bøgh Andersen, Bente Bjørnholt, Matilde Høybye-Mortensen, Louise Ladegaard Bro og Vibeke Normann Andersen (2015). Ledelsesspænd på daginstitutionsområdet. Størrelse, ledelsesstil, faglig kvalitet og trivsel.

Jensen Ulrich Thy & Louise Ladegaard Bro (2017). How Transformational Leadership Supports Intrinsic Motivation and Public Service Motivation: The Mediating Role of Basic Need Satisfaction”. American Reviews of Public Administration. 48(6): 535-549.

Jensen Ulrich Thy, Lotte Bøgh Andersen, Louise Ladegaard Bro, Anne Bøllingtoft, Tine Louise Mundbjerg Eriksen, Ann-Louise Holten, Christian Bøtcher Jacobsen, Jacob Ladenburg, Poul Aase Nielsen, Heidi Houlberg Salomonsen, Niels Westergaard-Nielsen & Allan Würtz (2016). Conceptualizing and Measuring Transformational and Transactional Leadership. Administration and Society.

Jensen Ulrich Thy, Donald P. Moynihen & Heidi Houlberg Salomonsen (2018). Communicating the Vision: How Face-to-Face Dialogue Facilitates Transformational Leadership. Public Administration Review.