Ved første øjekast forekom det paradoksalt: På Komponents “Ledertræf” for kommunale ledere  i efteråret trak Christina Matzen fuldt hus til sit oplæg om sin 90 pct. ledelsesløse metode, som hun praktiserer i sin forvaltning i Gentofte. En metode som vitterligt overflødiggør de fleste opgaver, ledere normalt fylder arbejdstiden ud med.

Mellemledere fra hele landet flokkedes om at lytte til, hvordan offentlig ledelse kan bedrives med næsten alle beslutningsprocesser overladt til medarbejderne, som selv skal ansætte kolleger, administrere budgetter og fastsætte lønninger.

Ann-Christina Matzen er populær som oplægsholder rundt om i landet, hun optræder i podcasts, virksomhedsportrætter, sidder som medlem i akademiet for nyt lederskab hos Altinget bøger, hvor hun selv er medforfatter og i diskussioner om fremtidige ledelsesformer i både offentlig og privat regi. 

Her er det nok  vigtigt at understrege: Hun taler ikke for at overflødiggøre ledere. Tværtimod. Hun argumenterer for, at man gentænker ledelsesfunktionen, og hvordan ressourcerne  bedst udnyttes. 

Interessen er med hendes eget udtryk enorm for at høre, hvordan Christina Matzen og hendes “virksomhed” - betegnelsen Gentofte Kommune bruger om Job-, Aktivitets- og Kompetencecenteret (JAC) - administrerer ledelsesopgaver anderledes end de fleste andre arbejdspladser.

Fremfor at stå for alle beslutninger, faciliterer lederne processen for medarbejderne. 

- Vi drikker ikke kommunekaffe,  mens medarbejderne træffer en masse beslutninger. Vi har en kæmpe opgave i at facilitere, forklarer Christina Matzen. 

- Det vil sige, at hver gang der skal træffes beslutninger, har vi en rolle i både at designe en beslutningsproces, facilitere gruppen igennem og sikre sig, at gruppen træffer beslutninger på oplyst grundlag, hvor andre er involveret. Der er masser af ledelsesarbejde i det. Det er bare en anden opgave.

Oversat til ledelsesretorik fungerer modellen som en version af distribueret/delegeret ledelse, men langt mere ekstrem, end filosofien praktiseres de fleste steder i det private og offentlige.

Fyringer er fortsat ledelsesbeslutninger

Men så omfattende en forandring gennemføres ikke på én gang.

- Vi begyndte et lidt ufarligt sted - med strategi. For den enkelte medarbejder  er der ikke lige så meget på spil, som hvis du starter med lønforhandling, fortæller Christina Matzen.

Hun har arbejdet med sin ledelsesmodel siden hun blev leder for JAC for 12 år siden. 

I bagagen havde hun en forskningsrapport, som fastslog, at kun syv procent af medarbejdere ændrede adfærd i forhold til borgerne i den offentlige administration, når en ny strategi blev født i direktionen og kommunikeret ned gennem ledelseslagene fra toppen.

- Det var for lidt. Derfor sagde vi, hvorfor er det egentlig ikke medarbejderne, der er på strategiseminar? Hvorfor er det egentlig ikke deres drømme og visioner for organisationen, i forhold til den opgave, vi satte i verden for en politisk ledet organisation. Så vi startede ligesom der. Og da vi så havde haft god erfaring, begyndte vi lige så stille at kigge på økonomien, siger hun.

Et team gik foran og afprøvede, før modellen blev spredt ud til de øvrige. Og JAC har gode erfaringer med medarbejderstyrede budgetter, som der hurtigt gik sport i at afstemme og overholde. 

Næste punkt var ansættelser.

- Hvad ville der egentlig ske, hvis det suverænt var teamet, der havde mandat til at ansætte, men stadigvæk med en leder til at facilitere processen? Dernæst tog vi lønforhandling, osv. Det er også medarbejderne, der har lavet hele virksomhedens organisationsdiagram. 

- Der var kun én regel; man måtte ikke fyre ledelsen, fortæller Christina Matzen med et smil.

Det gælder ikke kun for ledelsen. Fyringer ligger fortsat i ledelsesregi, og her har JAC en traditionel hierarkisk opbygning, understreger hun.

Modellen passer ind i frisættelse

Overordnet karakteriserer Christina Matzen sin tilgang til ledelse med nøglebegreberne menneskesyn og ansvar. En ny ledelsestilgang til og syn på medarbejderne. En erkendelse af at de rummer masser af ressourcer, som kan aktiveres med uddelegering af ansvar og beslutningskraft.

Og i al beskedenhed ser hun stort potentiale i udbredelsen netop nu, hvor store forandringer og reformer rulles ud i alle dele af den offentlige sektor. 

For at lykkes med implementeringen skal medarbejderne i frontlinjen tage ejerskab for reformerne. Den proces hjælpes stærkt på vej, hvis medarbejderne bliver en medbestemmende, integreret del af nye tiltag.

- Både beskæftigelsesreformen og ældrereformen lægger op til frisættende ledelse, siger Christina Matzen og uddyber: 

- Rammen er ikke som normalt sat på forhold fra politisk hold. Færre tilsyn osv. Og et udstrakt mandat til både borgere og medarbejdere i selvstyrende teams. Det er jo vildt interessant. Og det er det DNA, der også ligger i den 90% ledelsesløse metode.

- Grundlæggende er det en tro på mennesket, og en tro på, at jo større mandat den fagprofessionelle har i mødet med borgeren, jo bedre kvalitet kan vi levere. 

Åbenhed er en forudsætning

I implementeringen af reformerne kommer ledelsesfunktionerne i hendes model for alvor i spil. Og noget af det vigtigste er åbenhed om alle aspekter af planlagte forandringer.

- Vi arbejder med et mindset, der hedder,’Det vi ved, ved I’, forklarer Christina Matzen.

Frygten for, at forandringer indeholder elementer, som holdes skjult for medarbejderne, er gift for implementeringen, og derfor skal der spilles med åbne kort.

- Vi ved, at beskæftigelsesreformen også indeholder en stor besparelse. Så hvordan skal det udmøntes hos os? Hvad for en kvalitet vil vi kunne levere inden for den her ramme? Hele den dialog foregår ikke i ledergruppen, men blandt medarbejderne, som skal være med til udførelsen, siger hun.

- Fællesskabet tænker stærkest. Vi kalder det at tænde den store jac- hjerne (jakkehjerne). Altså hele tiden få gang i en synergi og fælles tankevirksomhed for at skabe værdi.

På sin arbejdsplads har den åbne tilgang til forandring fungeret konkret ved arbejdet med organisationsdiagrammer for afdelingen.

- Det store organisationsdiagram har vi lagt to gange, og det dækker over kæmpe forandringer. 

- Når medarbejderne har været med, skal forandringen ikke forklares eller forsvares, og man undgår konspirationsteorier, fordi man har jo selv lagt det. Du slipper simpelthen for det efterslæb, der tit vil være, når andre har truffet en beslutning hen over hovedet på dig, fortæller Christina Matzen.

Tre gange Europas bedste arbejdsplads

Resultaterne taler for sig selv. JAC er fire gange kåret til Danmarks bedste, offentlige arbejdsplads og har tre gange i træk vundet den samme titel i hele  Europa. 

Både hvad angår sygefravær og fastholdelse af medarbejdere har JAC fornemme tal at henvise til, og i en tid med mangel på arbejdskraft, er det guld værd at kunne tilbyde plads på en arbejdsplads, hvor medarbejdertrivsel er en prioritet.

Men hvad med ledere, som skal søge ind på en arbejdsplads, hvor funktionspaletten adskiller sig fra de fleste andre, og hvor risikoen for indledende kontroltab er svær at overse?

- Vi er meget tydelige på, at vi er 90% ledelsesløse. Så hvis man trives i en hierarkisk ledende organisation, så vil man ikke søge en lederstilling på JAC, vurderer Christina Matzen.

- Det mest interessante er , at jeg ikke kan ansætte et eneste menneske på JAC. Jeg kan heller ikke ansætte en leder, det har jeg ikke mandat til. Det er jo det ansættende team, som medarbejderne skal lede. Og de vil typisk vælge en med samme menneskesyn. Altså en, der bærer den værdi og forståelse af, hvad det er, fællesskaber kan sammen.