Lille ord åbner tunge døre

Et uddrag af 'Find dit hvorfor', som udkommer på dansk 25. juni 2018 på Forlaget Dafolo og er skrevet af den amerikanske ledelsesekspert Simon Sinek.

HR-direktøren, som var klædt i et velpresset gråt jakkesæt, så op på Emily og bjæffede sit sædvanlige åbningsspørgsmål: 'Og hvad kan du så bidrage med til vores organisation?'

Nogle få måneder før sin afgangseksamen fra universitetet havde Emily ansøgt om en stilling i en stor organisation. Hun var en ren 12-talselev, havde gået på universitetet på et fuldt stipendium og var kommet
igennem den første udvælgelse uden problemer. Nu befandt hun sig til en jobsamtale, hvor hun sad over for HR-direktøren og tre andre chefer.

De kunne ud fra hendes ansøgning se, at hun var intelligent, men de var bekymrede over hendes mangel på erfaringer fra den virkelige verden. Endnu vigtigere ønskede de at finde ud af, om hun ville passe ind i deres
kultur, og hvordan hun ville klare sig under pres.


Manden i gråt uddybede sit spørgsmål: 'Vi har en masse højt kvalificerede ansøgere til denne stilling. Fortæl os, hvad du har, som de ikke har.'


Emily var en samvittighedsfuld studerende og havde forberedt sig til denne samtale ved at lære alt, hvad hun kunne, om organisationen. Men alle andre kandidater havde adgang til den samme information. Så Emily gik et skridt videre. Emily slap sit HVORFOR løs.


'Før jeg taler om, hvad jeg vil kunne tilføre jeres organisation,' sagde hun roligt til direktøren, 'så lad mig først give jer grunden til, at jeg står ud af sengen hver morgen. Jeg stræber efter at hjælpe mennesker til at blive den bedste version af sig selv. Det er det, der inspirerer mig. Baseret på jeres hjemmeside fornemmer jeg, at det er præcis, hvad I også tror på. Så hvorfor skulle jeg ikke søge om at blive en del af jeres organisation?'

Det fangede deres opmærksomhed.

Medlemmerne af ansættelsesudvalget holdt op med at flytte rundt på deres papirer og så direkte på hende. Emily gik derefter over til en mere traditionel præsentation af sine færdigheder og styrker, men slaget var
allerede vundet. Denne første udveksling, der varede mindre end et halvt minut, havde allerede overbevist udvalget om, at det skulle ansætte hende. Ved at starte med sit HVORFOR havde Emily talt direkte til
deres hjerners limbiske, beslutningstagende centre.

Ved at vise, hvem hun var, ikke blot hvad hun kunne gøre, skabte hun en øjeblikkelig og ægte forbindelse. Det var alt, hvad der skulle til. De vidste i deres maver, at de ønskede hende som en del af deres team.


Det var også relativt ligetil for Emily. I stedet for at bruge forberedelsestid på at finde på smarte svar på en masse hypotetiske spørgsmål, havde hun fokuseret på at være tryg ved at kommunikere sit HVORFOR. Det eneste, hun behøvede at gøre, da hun sad over for udvalget, var at tale 'fra hjertet' (dvs. sit limbiske system) om, hvad der inspirerede hende til at søge arbejde der. Resten af interviewet føltes langt mere som en samtale end som et forhør, og alle hendes svar bekræftede udvalgets intuition. Bagefter ringede hendes mobiltelefon, endnu inden hun var nået hjem. Det var HR-direktøren, der tilbød hende jobbet.


Værktøjer kan bruges til mange formål. Med en hammer kan vi for eksempel
hænge et billede op, eller vi kan bygge et helt hus. Vores HVORFOR
er et lige så alsidigt værktøj, der både kan bruges snævert og bredt.

Vi kan bruge det til at score point til en jobsamtale eller til at inspirere
vores team. En iværksætter kan bruge det til at guide et enkelt nyt projekt
eller til at styre hele sin organisation. En kommune kan bruge det
til at transformere sin kultur. Ét værktøj, mange anvendelser.


En anden måde at tænke på HVORFOR er som en brik i et puslespil.
Når du ved, hvordan din brik ser ud, er det meget lettere at se, hvor den
passer eller ikke passer ind. Beslutninger kan træffes meget hurtigere og
med større sikkerhed. Og når andre kan se din brik, kan de se, om den
passer sammen med deres. Hvis den gør, er det der, billedet begynder
at tage form. I den virkelige verden ser det ud som et team, der finder
sammen for at fremme en fælles vision (eller som det team, der ansatte
Emily, der ved, hvem de skal invitere til at slutte sig til deres team).


Der er to måder at opbygge en karriere eller en organisation på. Vi kan gå
gennem livet og jage og grave efter muligheder eller brugere og håbe på,
at noget vil passe sammen. Eller vi kan gå fuldt gennem livet med fuld
bevidsthed, fordi vi ved, hvordan vores del af puslespillet ser ud, kender
vores HVORFOR og går direkte til de steder, hvor vi passer ind.

At finde den, der passer ind

Det var pausetid for en gruppe tv-chefer, der var i gang med Hvorfor-processen
for deres organisation. Da alle andre stod i kø for at få kaffe, gik
Susan, HR-direktøren, hen til sin kollega Jim. 'Jeg synes ikke, vi skal
ansætte ham,' sagde hun.


I adskillige uger havde Susan og Jim diskuteret, om de skulle ansætte
en kandidat til en vigtig stilling eller ej. De havde søgt bredt og indsnævret
deres liste over de bedste kandidater til kun én person. På papiret så
han fantastisk ud. Han opfyldte alle krav. Men der var noget, der bare
ikke føltes rigtigt.


'Jeg vidste ikke, hvad problemet var,' sagde Susan, 'men nu er det så
tydeligt.'

Jim gjorde hendes tanke færdig. ”Han tror ikke på det, vi tror på.”

Takket være Hvorfor-processen havde Susan og Jim haft samme åbenbaring.


Den kandidat, det drejede sig om, havde alle de rigtige kvalifikationer,
men han manglede noget utrolig vigtigt. Han kunne ikke kæmpe for
deres HVORFOR. Det var meningen, at han skulle indtage en nøglerolle,
og hvis de lod hans stilling være ubesat i flere måneder, ville det helt
sikkert skade organisationen. Men de besluttede på stedet, lige ved siden
af bordet med snacks, at de uanset den skade, de måtte lide på kort
sigt, ville fortsætte med at søge, indtil de fandt nogen, der kunne udføre
jobbet og var den rette til deres organisation.


Det er let at ansætte nogen på grundlag af deres cv. Det er vanskeligere
at ansætte nogen på grundlag af, hvordan de passer ind i kulturen.

Grunden er ret indlysende. Vi ansætter som regel, fordi vi har
et job, der skal udføres. Vi ser på cv’et for at se, om kandidaten har færdigheder
og erfaringer til at udføre det job. Facts er involveret. På godt
og ondt handler ansættelser til en kulturel pasform som regel mindre om
facts og mere om, hvordan det føles. Uansvarlige chefer vil ignorere den
følelse (dvs. deres mavefornemmelse), mens gode chefer lytter til den.

Problemet er, at det stadig er en følelse.


I tilfældet med tv-cheferne var deres mavefornemmelse om, at kandidaten
var forkert for deres organisation, selvom hans kvalifikationer var
rigtige, stærk nok til at gøre dem bekymrede. Men deres manglende evne
til at artikulere grunden til, at de følte, han var forkert, afholdt dem fra at
bruge deres mavefornemmelse som grundlag for deres beslutning. Dette
sker for de bedste af os – at alle signaler siger okay, men din mavefornemmelse
siger stop. Det skyldes, at vi er ved at træffe en beslutning,
der ikke er i overensstemmelse med vores værdier og overbevisninger.

Så snart en organisations HVORFOR er udtrykt i ord, bliver kulturen lidt
mere håndgribelig, og den rigtige beslutning bliver øjeblikkeligt klar.

Det ville muligvis være dejligt, hvis livet byggede på ren videnskab,
men det gør det ikke. Selvom dele af organisationers liv er forudsigelige,
håndgribelige og lette at måle (for eksempel indtægter og udgifter),
er kendsgerningen, at enorme dele af organisationslivet er uforudsigelige,
uhåndgribelige og svære at måle (for eksempel vision, inspiration, tillid
... og at ansætte nogen, der passer ind i kulturen). Det er ikke sådan,
at vi ikke forstår værdien af det uhåndgribelige, men vi har svært ved at
forklare, hvad den værdi består i.

Somme tider opgives de uhåndgribelige værdier, fordi det interne eller eksterne pres for at 'nå tallene' overvælder bekymringerne for organisationens velbefindende på langt sigt. Eller somme tider bliver de uhåndgribelige værdier ignoreret, fordi vi mangler evnen til fuldt ud at fatte eller forklare dem, have tålmodigheden til at pleje dem eller vide, hvilken målestok der vil kunne måle dem med præcision. Hvisvi havde de rigtige værktøjer til at håndtere de uhåndgribelige værdier, ville vi sandsynligvis ofre dem mere opmærksomhed.

Værktøjer hjælper os med at holde styr på for eksempel sagsbehandlingstiden, vi bruger på en borger, men hvilket værktøj kan hjælpe os med at måle, om en potentiel medarbejder passer ind i kulturen? Vi kan med lethed kalkulere balancen ved at trække udgifterne fra vores indtægter, men hvordan måler vi korrekt vores arbejdsstyrkes skønsmæssige indsats? Vi kan kende en elevs karakterer, men hvordan ved vi, om eleven har tillid til læreren og skolen?



Fordi de ikke har nogen svar på disse spørgsmål, ansætter alt for mange organisationer medarbejdere på grundlag af færdigheder, i stedet for hvordan de passer ind; de taler om kultur, men ved ikke, hvordan de skal opbygge den; og de undlader at skabe dybe, menneskelige
forbindelser med deres medarbejdere og ’brugere’.


HVORFOR er et værktøj, der kan bringe klarhed til det uklare og gøre det abstrakte håndgribeligt. Rigtig anvendt kan det bruges til at ansætte medarbejdere, til at udvikle strategier og til at kommunikere tydeligere (internt og eksternt). HVORFOR kan hjælpe til at opstille en vision, der kan inspirere mennesker. HVORFOR kan guide os til at handle bevidst og med et formål.

Simon Sinek er manden bag den næstmest sete Ted Talk nogensinde ('Start with why'), og hans videoer og bøger er set af over 50 millioner mennesker over hele verden:  https://www.finddithvorfor.dk/simonsinek.

Bogens danske forord er skrevet af Jonathan Løw. Læs nogle af hans overvejelser omkring hvorfor og stress  HER