Af Ina Clausen, journalist og Helle Christoffersen, erhvervskonsulent hos Frederiksberg Kommune.

Kommunerne står i disse år overfor mange alvorlige opgaver, der skal løses. Strukturelle problemer som manglende vækst og arbejdsløshed kender ikke til kommunegrænser. Ofte vil det være sund fornuft at slå kræfter og ressourcer sammen som for eksempel på turismeområdet.  Alligevel takker nogle kommuner nej.

Turismen, der er udpeget som strategisk væksterhverv, er et oplagt politikområde at samarbejde om. Både forskning og erfaringer rundt om i landet viser, at kommunerne gennem såkaldte destinationssamarbejder, der fokuserer på branding af et geografisk område, udvikling af produkter og service samt fælles markedsføring og teknologi kan løfte udviklingen indenfor turisme markant - en strategi, blandt andre KL opfordrer kommunerne til at bruge.

Når kommunerne står sammen og profesionaliserer indsatsen, har de mulighed for at sikre sig nødvendig udviklingskapital fra EU og regionerne - midler, den enkelte kommune ikke har adgang til.  Alligevel takker nogle kommuner nej til at samarbejde om turismeudvikling.

Vi har undersøgt forløbet hos de to turismesamarbejder VisitNordsjælland og Udvikling Fyn for at se, hvilke forhold der har påvirket kommunernes ønske om at indgå i frivillige samarbejder. De iagttagelser, vi har gjort, er ikke kun relevante i en turistmæssig sammenhæng, men kan være parametre, man bør overveje i andre typer samarbejde.

Årelang tilbagegang

Begge destinationer består af fem ejerkommuner, som har oplevet årelang tilbagegang eller stagnation i kystturismen og generel tmanglende vækst i området. Forskellen på de to er, at man i Nordsjælland har etableret et effektivt samarbejde, der hurtigt har givet resultater, mens samarbejdet på Fyn oprindelig skulle have omfattet ni kommuner, men fire valgte at takke nej. Derfor bruger man fortsat kræfter på at inddrage alle i samarbejdet, hvilket har påvirket og forsinket strategi og implementering. I det følgende giver vi nogle bud på, hvilke forhold der bør medtænkes, når der skal oprettes frivillige samarbejder mellem kommunerne.

Helt overordnet viser vores undersøgelse, at forudsætningen for at etablere et velfungerende frivilligt samarbejde er, at kommunerne kan se nødvendigheden. Det er næppe overraskende, men ikke desto mindre den mest markante faktor. Politikerne skal opleve, at problemerne er så store, at de kun kan løse dem i samarbejde med andre. Samtidig skal de have tillid til, at de øvrige samarbejdspartnere ikke vil benytte lejligheden til at sikre sig fordele på de andres bekostning. Både på Fyn og Sjælland har drivkraften bag samarbejdet været en rationel erkendelse hos ledende politikere af, at den hidtidige indsats ikke har ført til de ønskede resultater, samt en politisk vilje til at forandre den gældende praksis.

Det betyder omvendt, at de kommuner, der ser udfordringerne på et område som overkommelige eller ikke har tillid til potentielle samarbejdspartneres kompetencer eller gode vilje, takker nej til at samarbejde. De samarbejdsskeptiske kommuner ser i samarbejdet risici snarere end muligheder - legitime politiske overvejelser, der ikke desto mindre kan stikke en kæp i hjulet for den fælles udvikling af et område.

Lukning af turistkontorer

Afsættet for det fælles samarbejde har begge steder været at opnå fordele ved fælles drift af alle turistbureauerne. I praksis har det betydet lukning af lokale turistkontorer, færre turistchefer og afgivelse af magt til den fælles organisation, som udenfor højsæsonen kan disponere personalets kræfter til fælles udviklingsopgaver. På Fyn er det netop retten til selv at bestemme over eget turistkontor, der har afholdt de skeptiske kommuner fra at gå med i det fælles samarbejde.

En række lokale aktører og kommunalbestyrelsesmedlemmer har ikke tillid til, at samarbejdsorganisationen Udvikling Fyn, som ligger i Odense, vil tilgodese lokale interesser. Historisk er der på Fyn en udpræget mistillid til Odenses politiske motiver. Man frygter også, at de lokale ildsjæle mister gnisten, hvis de ikke længere har et lokalt turistkontor og en lokal turistchef til at koordinere arbejdet med at stable lokale arrangementer på benene. Det er især medlemmer og ansatte i de lokale turistforeninger, der har mistillid til samarbejdsorganisationens hensigter og kompetencer, og i nogle kommuner har de overbevist politikerne om, at samarbejdet er en trussel mod lokale værdier og interesser.

Den lokale modstand er også udtryk for en grundlæggende forskel i synet på, hvad turisme er. Mens de professionelle aktører og de ledende politikere generelt ser turismen som et erhverv på linje med alle andre, så er de lokale ildsjæle engagerede i alt fra modtagelsen af turister til arrangement af lokale events og festivaler og ser det som en del af byens sociale liv og identitet, som kræver lokal forankring. De to synspunkter behøver ikke at være uforenelige, men det kræver en bevidst politisk indsats at tilgodese de relevante interess-enter, så man arbejder henimod fælles mål.

Stærke følelser

Turismesamarbejdet i Nordsjælland har oplevet nogle af de samme indvendinger, men slet ikke i samme omfang, og forklaringen skal blandt andet søges i organiseringen af samarbejdet.

Hvis man kan forudse, at der er stærke lokale følelser indblandet i forandringen af et politikområde, så ligger der en kommunikativ indsats i at skabe dialog og forståelse for den overordnede problemstilling hos alle interessenter, herunder ikke mindst at vurdere, hvordan man sikrer en fortsat inklusion af lokalmiljøet. Det kan være i form af for eksempel ekstra ressourcer til lokale tiltag i en periode eller repræsentation i det nye samarbejdsforum. Ignoreres denne del af arbejdet i begyndelsen, så er der risiko for, at den hjemlige modstand vil brede sig ind i byrådet, hvis den ikke allerede er der, og dermed bliver samarbejdet destabiliseret i den indledende proces, som det er sket på Fyn. I Nordsjælland har man inddraget de lokale turismeaktører som for eksempel turistforeningsformænd og lokale turismevirksomheder i ledelsen af den nye fælles organisation, så de fortsat bevarer indflydelse. Nordsjælland har haft en nemmere proces, fordi samarbejdet kun har handlet om turisme, og kommunerne har tradition for at samarbejde, ligesom de kun var tre kommuner i det indledende arbejde og fire ved stiftelsen. Qua de gode resultater har man sikret sig et femte medlem.

På Fyn har ambitionen været at inddragealle ti kommuner og deres erhvervsliv i et erhvervs- og turismesamarbejde. En ambition, der betyder, at rigtig mange aktører har interesse i at sidde med ved bordet. Selvom der kun er fem ejerkommuner, har det allerede nu skabt en meget stor organisation med en omfangsrig bestyrelse sammensat af både borgmestre og erhvervsfolk. Den lokale modstand, som også har været mærkbar i de stiftende kommuner, har betydet, at borgmestrene har følt sig forpligtet til at øremærke dele af de puljede midler til lokale aktiviteter. Dermed lammes organisationens strategiske arbejde i et eller andet omfang, og de politiske konflikter bæres med ind i den professionelle implementering. Derfor er det vigtigt på forhånd at gøre op med sig selv, hvilken type samarbejde man etablerer og hvilke beføjelser der skal samles der.

De aktører, hvis interesser man varetager, skal tænkes ind i samarbejdet. Hvis det bliver så omfattende, at det ikke er praktisk muligt at sikre ejerskab, dialog og information om resultater, så er der formodentlig grund til at overveje, om man når sit mål med en altomfattende organisation, eller om arbejdet skal opdeles på en anden måde. I modsat fald bliver resultatet, at kommunerne ikke kan se behovet for eller nødvendigheden af at deltage og ikke har tillid til, at deres interesser varetages. Og så bliver de hjemme, også selvom vægtige forhold taler for at deltage.

Læs specialet her.