Ledelseskommissionen afslutter snart sit arbejde, som blandt andet skal resultere i 'Konkrete anbefalinger til hvilke indsatser, der kan fremme og understøtte en styrkelse af ledelseskvaliteten i den offentlige sektor, så der skabes konkrete resultater til gavn for borgere og virksomheder'.

Lad os tage et par aktuelle eksempler på ledelsesudfordringer: Vi møder en lang række ledere og topchefer, der har erkendt, at de ikke kan løse opgaverne for borgerne hver for sig. Det kan være på retsområdet, hvor politi, anklagemyndighed og domstole ikke kan nøjes med at arbejde hver for sig, hvis vi som samfund skal undgå de borgeroplevelser, som for øjeblikket dokumenteres i TV-dokumentaren ’Retten er udsat’. Det kan også være på sundhedsområdet, hvor kommuner, almen praksis og hospitaler er nødt til at arbejde på tværs af hinandens organisationer. 

Der opstår således kontinuerligt nye krav og komplekse udfordringer til offentlige ledere:

De skal arbejde med innovation i en 0-fejls kultur. 

De skal samskabe fremtidens velfærdsløsninger sammen med borgerne og dermed vove at miste kontrollen for en stund. 

De skal være i stand for at arbejde på tværs af fag og organisationer, idet borgernes liv sjældent tager hensyn til den offentlige arbejdsdeling.

Udviklingen går så hurtigt, at de nye teoribøger sjældent er skrevet, når der er behov for ny viden. Derfor oplever jeg, at flere organisationer med succes kaster sig over hurtige og effektive læringsformer.

Nye opgaver kræver nye kompetencer 

Når ledere skal kunne arbejde på tværs af fag, afdelinger og sektorer samt indgå i værdiskabende samarbejde med borgere og brugere, bliver ledelse af samskabelse et vigtigt fokusområde i offentlige lederes kompetenceudvikling. 

Det kan ikke kun læres ved at investere tid og penge i en uddannelse i innovation og samskabelse. Mange ledere i det offentlige har allerede taget lederuddannelser og kan sagtens sætte sig ind i teorierne. Men at gøre de nye krav til akademiske discipliner er en misforståelse. Ledelsesarbejde handler lige så meget om erfaring og praktisk indlæring.

Det er eksperimenter, øvelse og refleksioner over praksis, der gør mester. Ledelse er en profession og et håndværk, som læres ved i praksis at deltage i - og reflektere over eget bidrag i samarbejdet med de mange forskellige aktører, der arbejder sammen på tværs af den offentlige, private og civile sfære. 

Nye spørgsmål skal stilles

Offentlige ledere skal fremover kunne forholde sig til komplekse udfordringer, der vil tvinge mange ud af komfortzonen. De skal kunne besvare spørgsmål som:

Hvordan bliver jeg i stand til at være hjælpsom, slippe kontrollen og lade borgernes stemmer og ideer komme frem og blive brugt, så der reelt er tale om at samskabe og innovere opgaveløsningen?

Hvordan bliver jeg i stand til at indgå i partnerskaber med andre aktører og organisationer, når opgaven for borgerne KUN kan løses på tværs?

Hvordan formår jeg at lære af- og integrere borgernes tilbagemeldinger, så det får en positiv virkning på mit handlemønster i forbindelse med ledelse og samskabelse?

Nye svar skal de også finde.

Når offentlige ledere skal tillære sig de kompetencer, skal der i langt højere grad udvikles og iscenesættes mangeartede læreprocesser, hvor ledere bliver klogere på egen praksis. Det kan ske ved hjælp af mange forskellige metoder som eksempelvis aktionslæring og aktionsforskning, hvor deltagerne i egen organisation har mulighed for både personlige og kollektive lederudviklings– og læringsrejser. Inden man vælger den rette læringsform, er det en god ide at identificere den konkrete udfordring og derefter spørge sig selv: ’hvor lidt kan vi nøjes med for at blive bedre til....’

Da der ikke er plads til mange konkrete eksempler, fokuserer jeg på et enkelt.

Aktionsforskning som metode

En gruppe topchefer havde erkendt, at de var nødt til at arbejde på tværs af fag og sektorer, hvis de skulle lykkes med at løse opgaven for deres borgere. Det ville de også gerne, men de havde samtidig en erkendelse af, at de ikke magtede det. 

Det er en udfordring for de fleste ledere, at de virkemidler, der fungerer i det hierarkiske system, ikke slår til, når man skal udøve ledelse med ligestillede i et partnerskab. Bliver lederne klogere ved at læse sig til viden på området, og magter de at omsætte ord til handling? Ja måske, men vi ved, at det helt sikkert hjælper at øve sig.

Topcheferne kunne selvfølgelig læse sig til nogle gode råd, men dels findes der ikke ret megen forskningsbaseret viden på området, dels kunne de ikke vente på, at denne viden blev tilvejebragt.

De valgte at benytte aktionsforskning som metode for selv at fungere som vidensproducenter. Aktionsforskerne observerede, interviewede og analyserede og kunne derefter vende tilbage til gruppen med forslag til en række forsøg på handlinger, der i langt højere grad kunne bidrage til at topcheferne lykkedes med den tværsektorielle opgaveløsning.

Efter et par omgange var gruppen selv i stand til at gå på metaplan under deres møder og justere de handlinger, der ikke skabte værdi for opgaven.

Efter et års tid havde deltagerne i fællesskab øvet sig så meget, at gode råd kunne dokumenteres og formidles videre til andre grupper, der har samme udfordringer. 

Drift og udvikling blev således koblet tæt sammen, fordi parterne løbende og med en meget lille ressourceindsats blev i stand til at justere deres handlinger, så de understøttede formålet optimalt. 

Min anbefaling til kommissionen

På baggrund af mange års erfaringer med ledelsesudvikling og forskning i lederes adfærd anbefaler jeg, at der eksperimenteres med laboratorier til ledelsesudvikling- og ledelsesinnovation, og sættes midler af til nye eksperimenterende actionslæringsforløb, hvor lederudvikling kobles til kommunens, regionens eller statens nye strategisk udviklingstiltag og intentioner.

Der bør udvikles og støttes en mangfoldighed af nye lederudviklings-læringsrejser. For at initiere og støtte sådanne initiativer anbefaler jeg, at der som et eksperiment i en tre-fem årig periode oprettes et 'Akademi for Praktisk Ledelse', hvor professionsforståelse af ledelse i højere grad baseres på lederpraksis- og håndværks- og mestringsdimensionerne i ledelse koblet til visioner om, hvordan vi kan skabe fremtidens offentlige sektor.

Hvis et sådant eksperiment skal lykkes, er det vigtigt at rekruttere visionære og entreprenante aktionsforskere, ledelseskonsulenter, chefer og ledere, der har modet til at prøve andet end skolebænksløsningerne, og som kan sætte sig ud over egeninteresser.

De skal have store frihedsgrader, et solidt mandat og mere end symbolske ressourcer, men skal forpligtes til at inspirere, erfaringsopsamle samt kommunikere om nye inspirerende lederudviklingsaktiviteter.