Af Ole Have Jørgensen, ekstern konsulent i center for forskning og udvikling i VIA Business Globalisation og  tidligere kommunaldirektør i Horsens.

Jeg har prøvet at læse mig ind i noget af det materiale, der er stillet til rådighed omkring Ledelseskommissionen, der sidste år blev nedsat af regeringen for at understøtte bedre ledelse i hele den offentlige sektor,  og jeg blev både glad og lidt forstemt. Glad, fordi jeg synes, det er godt at få diskussionen og lidt forstemt, fordi jeg synes, væsentlige temaer ikke får umiddelbar opmærksomhed.

Mit udgangspunkt er selvfølgelig præget af de erfaringer, vi gjorde i Horsens, da Finansministeriet i begyndelsen af nullerne kaldte os den offentlige organisation, der var bedst til leder- og medarbejderudvikling i Danmark, og da 85 procent af medarbejderne og 95 procent af de 300 ledere ville anbefale Horsens kommune som arbejdsplads. Det er længe siden, men mindre har ændret sig, end man tror. Ledelse handler stadig om at nå resultater gennem medarbejderne. Og ledelse er en kontaktsport (ikke en kampsport!). Personligt lederskab handler om at kunne forstå sig selv og andre og være bevidst om, hvordan man påvirker andre gennem sin adfærd. Det handler om grundlæggende interpersonelle og kommunikative færdigheder. Kompetencer der er helt centrale for ledere. Men ledelse handler også om at skabe betingelser for, at medarbejderne kan anvende deres viden og færdigheder optimalt.

Vigtige medarbejdere

Den første tese siger bl. a.: ’Lederens fokus på værdiskabelse for borgeren skaber retning, motivation og stolthed for medarbejderne’. Her var jeg ved at falde ned af stolen. Sikke noget vås. Hvis ikke de enkelte medarbejdere har fokus på værdiskabelse for borgeren, så glem det. Hvis ikke de tror, de kan gøre en forskel, når de går på arbejde, så finder de et andet job.

Derfor skal effektiv lederudvikling forankres i organisationen, og medarbejderne skal involveres i lederens udvikling. Medarbejdernes viden om, hvad de ønsker fra deres leder, og hvordan de oplever lederen, er temaer, som lederen skal blive klædt på til at udforske. Det betyder, at ledernes motivation for at udvikle det personlige lederskab også ligger forankret i en gensidigt forpligtende relation til medarbejderne. De emotionelle og kommunikative færdigheder kan nu direkte måles i en kommunikationstest med feedback fra medarbejderne. Ledelse handler jo om at skabe resultater, hvilket nogen indimellem glemmer i farten.

De mest effektive metoder til udvikling af de interpersonelle og kommunikative kompetencer indebærer også, at ledere arbejder med konkrete ledelsesmæssige problemstillinger, hvor fokus er, at lederen får indblik i, hvordan hans/hendes mentale modeller og adfærd i konkrete ledelsesmæssige situationer påvirker de opnåede resultater. Det handler altså ikke om eksterne eller overfladiske ’teknikker’ men om integreret og rodfæstet ledelsesmæssig adfærd og forståelse.

Hvis udviklingen af det gode offentlige lederskab skal være effektiv, skal den med andre ord være et fælles projekt for lederne, medarbejderne og organisationen. Og kommunens ledere skal sammen igennem den udviklingsproces. Først og fremmest med hinanden, for det er forudsætningen for, at den kommunale organisation kan fungere på tværs. Det er simpelt hen vigtigt for organisationens opgaveløsning, at lederne fra de forskellige fagområder indenfor den kommunale organisation kender hinanden. Der er altid en fare for, at ledelsesudvikling ender i, at lederne bliver ’kursus-kloge’ Når et ledelsesværktøj anvendes maskinelt uden ægte omsorg og reelle værdier, så er det ikke noget værd. Så er det bare form og ikke indhold. Og værst af alt; medarbejderne lurer det og bliver frustrerede.

Den faglige virkelighed

Samfundslitteraturen kalder dem med akademisk arrogance fagprofessionelle, altså lærere, sygeplejersker, ingeniører m.v.  I min verden var det nu altid sådan, at en cand. oecon., en cand. jur. eller en cand. scient. pol. var lige så meget fagprofessionel som en sygeplejerske eller en bygningsingeniør.  For deling skaber afstand, inviterer til et ’dem’ og ’os’, som er uhensigtsmæssigt i hverdagen. Det er i øvrigt en anden god grund til, at akademiske ledere skal på lederkursus sammen med ikke-akademiske ledere i organisationen.

Men ledelsesudviklingen skal altså først og fremmest rettes mod de mange forskellige fagligheder der til dagligt løser opgaven i den kommunale organisation. Den skal passe til deres virkelighed, og den skal tale ind i deres lederskab.

Der skal med andre ord ikke først og fremmest tales til topledelsen, for den har andre betingelser. Den er i virkeligheden mest optaget af at lede opad mod det politiske system og til siden i direktionssystemet. Det efterlader erfaringsmæssigt ikke megen tid til nærvær og tilgængelighed.

Vedgå ejerskab

For nogle år siden, mens jeg var kommunaldirektør, havde vi besøg af departementschefen fra Kulturministeriet. Vi var sammen på Horsens Museum, og pludselig snakkede hun om ’sit museum’. Jeg sagde ikke noget, men tænkte meget over det bagefter, for det var jo ikke rigtigt. Det var sgu ’mit museum’. Som kommunaldirektør i enhedsorganisationen Horsens Kommune var museet både organisatorisk og personalemæssigt ’mit’, mens bestyrelsesansvaret var placeret hos kulturudvalget. Det er mange år siden, men da Undervisningsministeren og lærernes formand i august i 2017 i fællesskab sendte et brev til folkeskolens lærere om at bruge det råderum i folkeskolen, som loven giver mulighed for, blev jeg mindet om det.

Derfor rejser jeg spørgsmålet om ejerskab, for hvem ’ejer’ de ansatte, hvem tager ansvaret for dem, deres opgaveløsning og deres velfærd i organisationen? Er det institutionerne, der har uddannet dem og derfor forventer en fagligt forankret relation, er det de faglige organisationer eller er det den organisation, der betaler deres løn, og for hvem de udfører opgaver? Eller er det ministeren med sine love og bekendtgørelser?

For mig er sagen klar. Kommunerne har det daglige ledelsesansvar for alle de ansatte medarbejdergrupper og den tilhørende instruktionsbeføjelse med ansvaret for at prioritere indenfor lovens rammer og den økonomi, der er til rådighed. Men det skal vises! Kommunerne skal vedgå ejerskabet til medarbejderne.

Pengene skal med

Når man vedgår ejerskabet, vedgår man også omkostningerne til vedligeholdelse og udvikling. Det skal kommunerne også, og det bliver dyrt. Vi ved nu, at den årlige personaleudskiftning i kommunerne er over 20 procent med stigende tendens, og det betyder, at der hele tiden skal arbejdes med leder- og ledelsesudvikling. Det skal ikke foregå tilfældigt efter hvilken kursusudbyder, der sender de smarteste links, men i en samlet strategi, der rækker fra top til bund. Og det personlige lederskab skal styrkes ved en målrettet indsats, hvor det er væsentligt, at organisationen stiller krav til kvalitet og effekten af indsatsen. Man må kræve evidensbaserede metoder, og man må udvikle et system, som er egnet til at dokumentere og påvise resultaterne af indsatsen.