Tony Blair indså, at hans tid som regeringsleder lige så meget skulle handle om at forandre embedsværkets rolle, som det skulle handle om at forandre lovgivningen. Foto: Polfoto
Tony Blair indså, at hans tid som regeringsleder lige så meget skulle handle om at forandre embedsværkets rolle, som det skulle handle om at forandre lovgivningen. Foto: Polfoto

Implementeringsbølgen skyller ind over land

På bagsiden af regeringens store reformiver rejses nu et krav til alle embedsmænd om at levere konkrete resultater. Disciplinen at implementere er sat højt på dagsordenen i det danske embedsværk med stor inspiration fra finansminister Bjarne Corydons engelske forbillede.

embedsværk 2.0

Af Morten Munkholm | [email protected]

Et par år inde i sin embedsperiode samlede den britiske premierminister i slutningen af halvfemserne sine topembedsmænd til en vigtig arbejdsfrokost. Han var blevet valgt på at skulle forandre, men på trods af en masse ny lovgivning var det, som om der ikke var noget, som rigtig forandrede sig. Premierministeren fortalte, hvor frustreret han var over, at de politiske intentioner ikke blev til virkelighed, hvorefter en af de højtstående embedsmænd tog ordet: Lad mig lige prøve at forstå det rigtigt. Det, du i virkeligheden siger, er, at du vil have os til at levere konkrete resultater? Premierministeren var forbløffet over spørgsmålet. Hvad i alverden har I ellers haft gang i indtil nu? spurgte han, hvortil embedsmanden svarede: Jamen det er jo ikke… Den traditionelle britiske embedsmandsrolle har altså aldrig handlet om at levere konkrete resultater. Den har handlet om at give dig gode råd.

Det lyder næsten som en scene fra komedieserien ’Javel, hr. minister’. Men ovenstående dialog stammer fra virkelighedens verden, fortalte tidligere premierminister Tony Blair på et møde i Verdensbanken forrige år. Dengang i sluthalvfemserne gik det op for ham, at hans tid som politisk leder i Storbritannien i lige så høj grad skulle handle om at forandre embedsværkets rolle, som det skulle handle om at forandre lovgivningen.

- Som politisk leder er en af dine stærkeste evner, at du er i stand til at overbevise folk. Men når du så rent faktisk får magten, så er det ikke længere den evne, du har brug for. Der bliver du nødt til at få nogle andre evner. Du bliver nødt til at gå fra at være en overbeviser til at være CEO, fortalte Tony Blair forsamlingen i Washington.

”En gris bliver jo ikke tykkere af bare at blive vejet – den skal fodres med god mad.”

I starten af nullerne blev der oprettet en såkaldt ’delivery unit’ i Storbritannien: En leveringsenhed med direkte kontakt til premierministeren, hvor embedsmanden Michael Barber som chefrådgiver skulle sørge for, at alle de politiske intentioner fra Blair-regeringens side også blev ført ud i livet. Og fænomenet tjener nu som inspirationskilde for den måde, den danske regering har tilrettelagt arbejdet med at få indført deres storstilede reformer på. Velkommen til embedsværk 2.0, lød det fra finansminister Bjarne Corydon ved et DJØF-arrangement i august.

Embedsmandsbuzzword

Implementering er nøgleordet blandt danske embedsmænd for tiden. I løbet af det seneste år har vi både fået et implementeringskontor i Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering, et 2020-sekretariat i Socialministeriet, et implementeringssekretariat i Undervisningsministeriet, et dansk implementeringsnetværk og ikke mindst et kodeks for implementering i økonomiaftalen mellem regeringen og KL.

- Implementering fylder rigtig meget på hele Slotsholmen, men det er lidt forskelligt, hvordan det er blevet grebet an i de forskellige ministerier. Vi har valgt at få et decideret sekretariat, men mit indtryk er, at opgaven er kommet meget højt på den administrationspolitiske dagsorden, uanset om der er et konkret sekretariat eller ej, fortæller Trine Elmelund Christensen, kontorchef i Undervisningsministeriets implementeringssekretariat.

Hun har med seks ansatte under sig fået en rolle som et slags koordinerende mellemled, der sammen med resten af ministeriet kort fortalt skal sørge for, at regeringens reformer på området bliver til virkelighed. I øjeblikket gælder det erhvervsuddannelsesreformen og selvfølgelig folkeskolereformen, som på mange måder er et nybrud – ikke bare politisk, men også administrativt.

Med reformen følger nemlig en hel pakke af statusredegørelser, læringskonsulenter, kvalitetsrapporter, tilsyn og sågar et følgeforskningsprogram, der skal evaluere indsatsen. Alt sammen noget, som er skabt for at kunne understøtte og følge med i, at reformen bliver omsat til virkelighed. Og den mest centrale opgave for Trine Elmelund Christensens sekretariat er at kunne give ministeriets topledelse et overblik over, hvor langt de helt præcis er med de forskellige tiltag.

- Det kan lyde utrolig banalt, men når man har så mange store reformer indenfor så kort tid, som vi har i de her år, så er det helt centralt, at vi selv er klar. Den vigtigste implementering foregår jo ude på skolerne. Men vi skal levere godt, for at de kan levere godt. Derfor har vi et stort fokus på vores egne interne processer, forklarer hun.

Deliverology-model

Undervisningsministeriets implementeringsarbejde følger på mange måder den model, som Tony Blairs rådgiver, Michael Barber, stod fadder til i England. ’Deliverology’ har han kaldt metoden, der går ud på først at etablere et team, som er fokuseret på embedsmændenes indsats, dernæst at udvælge sig nogle få målbare forudsætninger for, hvornår indsatsen er lykkedes, og til slut at indføre en række rutiner, der gør det nemmere hele tiden at følge med i processen.

Om til Undervisningsministeriets forhold, har de her oprettet et ’deliveryteam’ i form af implementeringssekretariatet, som i øjeblikket arbejder på at udvikle målsætninger for de forskellige reformer og allerede nu har skabt en række faste rutiner med hensyn til folkeskolereformen. For eksempel mødes et forum af de parter, der arbejder med reformen (Undervisningsministeriet, KL og andre ministerier) jævnlig. I løbet af de næste år vil der komme meget mere fokus på de data, der bliver indsamlet fra kommunernes kvalitetsrapporter, de nationale testresultater og den nye trivselsmåling.

”Hver eneste gang vi nu sætter et nyt skib i søen, så har vi på forhånd tænkt over, hvordan det vil påvirke børnenes læring, den sociale arv og trivslen.”

- Men lige nu er det vigtigt, at vi giver tid til og har respekt for det store arbejde, der foregår lokalt. Kommuner, skoleledere, lærere og pædagoger skal finde deres egen måde at gøre det på indenfor de overordnede rammer. Det er en stor omstillingsproces, alle er midt i, og vi ved, det tager tid, før vi kan forvente, at eleverne bliver dygtigere og trivslen bedre, uddyber Trine  Elmelund Christensen.

I Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering (STAR) har de i modsætning til Undervisningsministeriet massevis af målinger og data på, hvordan beskæftigelsesindsatsen foregår rundtom i landet. Og med hele fem reformer, der er blevet indført indenfor få år, har deres implementeringskontor derfor sat sig for at prioritere, hvilke data de skal måle på, og derudover arbejde på en mere transparent og involverende kultur i styrelsen, der har mødt en del kritik for det modsatte i årenes løb.

Erfaring udefra

Googler du ordet implementation, så handler de tre første hit om definitionen på ordet, mens det fjerde er et link til konsulentbureauet McKinseys praksis på området. Det omdiskuterede rådgivningsfirma, der har kontor midt imellem ministerierne på Slotsholmen, er tilsyneladende et af de mest anerkendte, når det handler om implementering, og her dukker ordet deliverology igen op i deres arbejde.

Da Michael Barber var færdig med at rådgive Tony Blairs Labour-regering, skrev han nemlig bogen ’Instruction to deliver’ og blev ansat som partner og leder i McKinseys afdeling for undervisning.

McKinsey var samtidig det bureau, der sidste år fik til opgave at rådgive Undervisningsministeriet om, hvordan de kunne implementere folkeskolereformen bedst muligt. At de så er endt med en model, der på mange måder ligner den CEO-model, Blair og Barber udviklede i Storbritannien, er måske ikke så underligt.

Men McKinseys rolle i folkeskolereformen har vakt en del opsigt og kritik blandt både eksperter og fagorganisationer. Er det et centralistisk jerngreb om de lokalt forankrede folkeskoler eller blot en sund inspirationskilde?

- Skrækscenariet er jo, at vi får sådan en uendelig djøfisering og managementkultur i det offentlige, som bliver udlevet i sin yderste konsekvens. Det scenarie kan du da godt forestille dig, men du kan også vende det om og sige, at det her handler om at blive skarp og nysgerrig på sin egen praksis. Hvorfor du gør tingene, som du gør, og hvordan du kan gøre det bedre, fortæller skolechef i Ikast-Brande Kommune, Kim Brøbech.

Han er en del af bestyrelsen i Dansk Implementeringsnetværk, som er opstået for netop at imødekomme det enormt store fokus, der er på emnet for tiden. Ifølge skolechefen har politikere og embedsværk været alt for fokuserede på at sætte nye opgaver i gang uden at have blik for, hvor de ender.

- Det har kaldt på et langt større fokus på disciplinen implementering, og derfor håber jeg også, at det i al almindelighed vil få en højere placering på dagsordenen. På den måde er det jo enormt positivt, at Undervisningsministeriet også har set det og lavet et sekretariat, siger Kim Brøbech.

Målbare resultater

I Ikast-Brande arbejder de i skoleafdelingen med en implementeringsstrategiplan, som nu er i År 3, som de kalder det. Ifølge skolechefen handler folkeskolereformen ikke bare om at indføre noget ny lovgivning. Den handler om at indføre en helt ny kultur på skoleområdet. Og her har politikernes enighed om tre konkrete målsætninger hjulpet gevaldigt på arbejdet.

- Hver eneste gang vi nu sætter et nyt skib i søen, så har vi på forhånd tænkt over, hvordan det vil påvirke børnenes læring, den sociale arv og trivslen, fortæller Kim Brøbech.

Kommunen har samtidig skelet til Canada og newzealand-ske John Hattie for at hente inspiration til deres arbejde med vejledning og skoleledelse. Og så er der som noget helt centralt ligesom i Undervisningsministeriet og STAR sat gang i at skabe og prioritere et målesystem, som kan gøre lærere og ledere klogere på elevernes læring.

Modellen

'Deliverology' indeholder seks velafprøvede metoder fra resultatstyring

deliverology

Kilde: Fra artiklen ' Deliverology: From idea to implementation' i rapporten 'McKinsey on government', 2011

- Det handler om at blive god til at indsamle data. Vi lever jo i en tid, hvor vi er enormt optagne af at indsamle dokumentation. Mange har sagt, at vi også indsamler for meget. Det kan godt være, men det er, fordi den ikke har været godt nok indsamlet. Det, vi indsamler, skal give mening, siger skolechefen, der godt kan forstå, at Undervisningsministeriet på den front har måttet hente hjælp fra McKinsey.

For hvordan får man lige opstillet en effektiv måleenhed for folkeskoleelevernes trivsel? Det er et af de spørgsmål, der kan kræve erfaring udefra.

Management-frygt

Det handler altså om at prioritere og konkretisere målene for hver enkelt leder, hver enkelt kommune, hver enkelt skole, hver enkelt lærer, hver enkelt klasse. Man strammer skruen oppefra i systemet for at indfri sine egne mål om at forandre det, mener dekan for Det Samfundsfaglige og Pædagogiske Fakultet på professionshøjskolen Metropol, Camilla Wang. Faldgruben er så, at man kan indsnævre målene så meget, at man mister blikket for helheden, at fokus bliver så stærkt på målingerne, at man glemmer understøttelsen.

- En gris bliver jo ikke tykkere af bare at blive vejet – den skal fodres med god mad, siger dekanen og peger på, at det vigtigste spor i det store implementeringsfokus for hende handler om, hvordan man bakker op om sine målsætninger.

Og heldigvis oplever hun, at det også er et område, hvor der bruges flere ressourcer i øjeblikket. Et eksempel er de 80 læringskonsulenter, der skal vejlede skolerne om folkeskolereformen. Et andet er de partnerskabsaftaler, professionshøjskolerne har indgået med Undervisningsministeriet og Socialministeriet, så også fremtidens velfærdspersonale bliver styrket omkring de nye politiske mål.

Et gennemgående tema i Produktivitetskommissionens rapporter handler om at indføre erfaringer fra det private erhvervsliv med at fokusere mere på præstationer og resultater. Men Camilla Wang oplever også frygten for målesystemet: For McKinsey-konsulenterne. For ensretningen. For managementkulturen. For det store åbne spørgsmål ved udviklingen i øjeblikket er, hvad der er næste skridt, hvis vi ikke når i mål.

- Bekymringen går på, at det her ender i et mere og mere udfoldet målesystem, hvor det til sidst er de enkelte medarbejdere, der skal måles på, hvorvidt de bidrager til det overordnede mål eller ej. Hvis de gør det, får de måske mere i løn. Hvis ikke, bliver de fyret, fortæller dekanen.

Kim Brøbech kan godt forstå bekymringen, for i delivery-systemet er det alle, ham selv inklusive, der skal kunne levere varen. For ham at se er det dog mest af alt en positiv udvikling.

- I disse tider, hvor ressourcerne skal udnyttes bedst muligt, har du ikke råd til at lade være med at fokusere på, hvordan du får tingene til at forandre sig og fungere. Derfor bliver implementering en disciplin i sig selv, siger han.

Organisation & ledelse

Tilmeld dig nyhedsbrevet