- Her har medarbejderne licens til at handle

Praktiske hverdagsbeslutninger kom til at veje for meget i Erik Vestergårds dagligdag som leder af HR og arbejdsmiljø i Holbæk Kommune. Ikke mindst efter han fik flere medarbejdere under sine ledelsesvinger. I efteråret 2011 besluttede han derfor at udforske, om han med anderledes ledelse bedre kunne få udfoldet potentialet hos sine medarbejdere.

- I stedet for at gå ind og definere, hvordan opgaverne skal løses, så gik jeg mere ind og sagde, hvilke opgaver der skal løses, fortæller Erik Vestergård, der over en periode på tre-fire år er gået fra at være chef for otte medarbejdere til i dag cirka 20 ansatte.

Fejl er velkomne

Mange af Erik Vestergårds ansatte er fagprofessionelle specialister som psykologer, fysioterapeuter, sygeplejersker, ergoterapeuter og jurister. Derfor krævede det også for meget dengang, når han skulle ned i materien på mange forskellige opgaver og projekter. I dag foregår den faglige sparring mest i begyndelsen af en ny opgave og et nyt projekt, hvor Erik Vestergård udstikker de overordnede retningslinjer sammen med medarbejderne. Herefter trækker han sig tilbage for at lade medarbejderne selv udfylde rummet.

- Vi arbejder meget med det, som vi kalder ’licens til at handle’. Og her har medarbejderne licens til at handle. Jeg vil hellere have, at de kommer og siger, at de har lavet nogle fejl, end at de ikke laver fejl. For så laver vi ikke nok og får ikke udforsket vores arbejdsfelt tilstrækkeligt, fortæller Erik Vestergård og understreger, at det kun virker, hvis medarbejderne har tillid til, at de ikke bliver slået i hovedet, hvis de indrømmer, at de har lavet fejl.

Mere personaleledelse

Samtidig har han øget antallet af samtaler med medarbejderne, hvor den personlige trivsel er i højsædet.

- Det lidt paradoksale er, at jeg tydeligt kan mærke, at jeg bruger meget mere tid på personaleledelse, end jeg gjorde tidligere. Til gengæld er der ikke mange tilbage af de her dagligdags praktiske spørgsmål.

Den nye ledelsesstil er blevet godt modtaget blandt medarbejderne.

- Nogle har udtrykt det på den måde, at de nu kan trække vejret frit, og andre siger, at de trives meget bedre med deres arbejde, fordi de gerne vil have en ramme, og at retningen er klar, men det betyder meget for mange, at de selv kan fylde rammen ud, siger han.

Andre ansatte har dog udtrykt behov for mere sparring og retning, og derfor varierer størrelsen af selvledelsesrummet også mellem de ansatte.

Foruden større medarbejdertrivsel har ledelsesskiftet haft en anden positiv sidegevinst.

- Jeg oplever det faktisk som om, at det er blevet mere effektivt, og flere kræfter er blevet frigjort på det her. Vi kan simpelthen producere mere, siger Erik Vestergård.    :