New Public Management (NPM) er blevet lagt i graven adskillige gange alene i løbet af 2016, og din egen forskning viste tidligere på året, at kommunerne i stigende antal efterlyser nye styre- og ledelsesformer. Hvorfor?

- New Public Management har bestemt på nogle områder skabt gode resultater: Vi har fået en bedre og mere kompetent ledelse i den offentlige sektor, vi har fået mere fokus på at styre efter klare målsætninger, vi har fået mere fokus på borgernes ønsker og behov, og vi har også fået bedre styr på de offentlige budgetter. Der findes næppe forskere, der mener, at New Public Management ikke også har gjort gode ting for den offentlige sektor.

- Men efter tredive år er der opstået en form for metaltræthed i New Public Management-regi, der gør, at selvom der har været positive effekter, så er der også en række uindfriede løfter og utilsigtede negative konsekvenser, der har gjort, at den offentlige sektor og især kommunerne i dag står i et vadested og leder efter en ny måde at tænke offentlig styring på.

Hvor er det så konkret, at NPM har slået fejl i kommunerne?

- For det første, var der en forestilling om, at NPM ville føre til decentralisering og en højere grad af frihed i kommunerne. Der oplever man nok rigtig mange steder, at det er det modsatte, der er sket, og at løftet om, at NPM ville afbureaukratisere, decentralisere og give mere frirum i den offentlige sektor, ikke er blevet indfriet.

- Det andet løfte var, at man ville skabe nogle store gevinster ved udlicitering. Selvom der bestemt har været store gevinster i starten, så ser vi altså også en tendens til, at gevinsten ved udlicitering er kraftigt faldende over tid.

- Til sidst viser forskningen, at den meget intense måling og kontrol har nogle negative og skadelige effekter, fordi man udvikler et tunnelsyn, hvor man kun gør det, der måles, men ikke alt det andet, som også er vigtigt, men som ikke nødvendigvis kan måles. Samtidig oplever medarbejderne det som et udtryk for en mistillid til deres kunnen. Det virker demotiverende og er nogle steder med til at sænke produktiviteten i den offentlige sektor.

- Den kombination af, at der er løfter, der står tilbage og i dag ser ud til ikke at blive indfriet, og at der også er negative virkninger, gør, at man i stigende grad ser sig om efter et andet paradigme. Man kan sige, at vi er endt med et regime, der måler på, hvor mange patienter vi kører gennem systemet, men ikke så meget på, om patienterne bliver raske.

Flere kommuner har støvet den tillidsbaserede ledelse af, og CBS tilbyder i dag ledelseskurser, der gør op med kontrolregimerne - ser du et nyt og mere tidssvarende paradigme på vej?

- Det mest fremadstormende styringsparadigme er New Public Governance (NPG), der handler meget mere om ressourcemobilisering. Hvor NPM har fokuseret på effektiv ressourceudnyttelse, så drejer New Public Governance sig om, hvordan vi kan mobilisere nogle nye ressourcer i den offentlige sektor til at indfri en bred palet af målsætninger, hvor det ikke kun handler om effektivitet, men om at få mere kvalitet og en bedre problemløsningsevne i den offentlige sektor.

- Ressourceperspektivet har flere dimensioner, blandt andet forestillingen om samskabelse:  At vi skal holde op med at se borgerne og brugerne i den offentlige sektor som kunder i butikken, men i langt højere grad kultivere et aktivt medborgerskab, hvor de bliver medskabere af service både til sig selv og til andre.

- Hvor det centrale budskab i New Public Management var ‘mindre stat, mere marked’ og derved kom til at handle om, hvorvidt den private eller den offentlige sektor var bedst til at levere velfærd, så er det nye, at vi allesammen skal arbejde sammen om det, fordi alle kan bidrage med noget til at løse de samfundsmæssige problemer, vi står overfor.

Det minder meget om tankerne bag stakeholder-samfundet, som blandt andet var en del af New Labour's vision tilbage i 1997?

- Man kan sige, det har været en lang modningsproces. Samtidig har der også været meget tvetydighed omkring stakeholders. Da New Labour talte om det, var det også et skalkeskjul for udlicitering. Det er det samme, man ser i forbindelse med Finansministeriet, der ofte taler om ‘samarbejde med private aktører’; når man så læser længere nede i teksten, så handler det blot om, at man beskriver en opgave, som man så udbyder til private. Det nye er nok, at man i højere grad understreger behovet for tværgående samarbejde end for offentlig-privat konkurrenceudsættelse. :