Reformstaten er en realitet. Fra 00'erne og frem til i dag har skiftende regeringer gennemført utallige reformer i den offentlige sektor: strukturreform, digitaliseringsreform, barnets reform, tilsynsreform og de mange andre reformer. Reformerne skal mobilisere ressourcer i den offentlige sektor, så borgerne kan få stadig flere og bedre ydelser for stort set de samme skattekroner. Derfor stadig større skoler og hospitaler. Med det følger også mere digitalisering og flere krav om dokumentation. Og flere reformer er på vej. Men hvorfor denne reformstat?

Velfærdsstatens DNA skaber problemer

Velfærdsstaten er kommet i alvorlige problemer. Dens grunddesign betyder, at borgerne både er modtagere af velfærdsydelser og skatteborgere. Men skattesystemet og kriterierne for at få ydelser er blevet så komplicerede, at stort set ingen længere kan overskue sammenhængen mellem skat og ydelser. Det indebærer, at de fleste borgere vil have så mange ydelser som muligt fra det offentlige, men ikke betale yderligere i skat.

Resultat bliver, at den offentlige sektor og dermed også kommunerne klemmes kronisk mellem borgernes krav om flere og bedre ydelser og de samme borgeres manglende villighed og evne til at betale prisen som skatteydere. Det problem er blevet en trussel mod velfærdsstaten, som politikere og topembedsmænd har forsøgt at afværge. Til det formål har de udviklet reformstaten for at mobilisere ressourcer, så velfærdsstatens kroniske klemme kan håndteres.

[wpv-post-body view_template="citat-kronik"]

Negative enkeltsager i kommunerne styrker reformstaten og skaber en bureaukratiseringscirkel. Negative enkeltsager, som skaber mediestorme, fører til reformer og mere bureaukrati for at afværge fremtidige enkeltsager – som alligevel kommer. Hertil kommer, at politikere og interesseorganisationer i deres bestræbelser på at fremme særinteresser i forbindelse med enkeltsager ironisk nok fremmer bureaukrati og centralisering, selvom absolut ingen ønsker det.

Offentlige ledere i reformstaten    For offentlige ledere indebærer reformstaten, at de skal tilpasse deres organisation til de reformer, som skiftende regeringer sætter i værk.  Men hvordan gør lederne så det? De kan vælge mellem at være proaktive dirigenter eller lade sig presse ind i en reaktiv dukke-rolle.

Som proaktiv dirigent udvikler lederen offensive strategier sammen med sine fagprofessionelle medarbejdere i forskellige ledernetværk og -fora. Strategierne både udvikler organisationen og tilpasser den til de succeskriterier og rammevilkår, som følger med reformer. Et eksempel er, at hun ideelt set sammen med sine medarbejdere og med-ledere udvikler nye serviceydelser, som er i orden både fagprofessionelt, økonomisk og i forhold til borgeren. Vores undersøgelse af det specialiserede socialområde viser, at det ofte er muligt at udvikle sådanne ydelser.

Den reaktive dukke-leder tilpasser sin organisation til reformernes nye succeskriterier og rammevilkår efter ’hakke af’-strategien. Lederen strammer op på økonomien som krævet. Indfører digitalisering som krævet, selvom dette ikke understøtter den daglige drift eller ledelse. Indfører evalueringer som krævet, men bruger ikke disse til at udvikle driften, og så fremdeles. Organisationen forbliver stort set den samme, hvilket naturligvis ender galt på et tidspunkt. Ledere og dermed organisationer og fagprofessionelle kan ikke afkoble sig fra reformernes krav i det lange forløb. Jo længere der afkobles, jo større problemer på sigt.

Dirigent i fire trin

I: Du skal sikre dig et godt vidensgrundlag. Det er forudsætningen for, at du både kan udvikle din organisation og tilpasse den til de succeskriterier og rammevilkår, reformer skaber. Der er stor forskel på vidensgrundlaget i den offentlige sektor: I sundhedssystemet er der typisk et solidt vidensgrundlag, men det er der ikke på det specialiserede socialområde. Kommunerne bruger ellers mere end 40 milliarder skattekroner årlig på området. Generelt bruger kommunerne et nærmest grotesk lille beløb årlig på at etablere et solidt vidensgrundlag for deres organisation – ledere såvel som fagprofessionelle.

II: Du skal også være god til at ’ompakke’ de centrale styringslogikker i din organisation. Der er mange styringslogikker i spil på en og samme tid på alle niveauer og i alle organisationer i den offentlige sektor. Når politikere og topembedsmænd iværksætter reformer, som skal få offentlige organisationer til at performe bedre, så ændrer de på kombinationen af logikker. Styringslogikker er eksempelvis klassisk bureaukrati, new public management, fagbureaukrati eller konkurrencestat. Hver logik består af mange delelementer. Det klassiske bureaukrati består for eksempel af top-down-ledelse, formelle regler, manualer for tildeling af ydelser og opfølgning samt stram styring af den daglige drift. Andre logikker består af andre elementer. Fagbureaukratiet består for eksempel af de fagprofessionelles individuelle erfaringer, skøn, autonomi og selvledelse. Som nævnt er der en tendens til, at politikere og topembedsmænd via reformer gør mest brug af det klassiske bureaukrati. Det skaber naturligvis konflikter i forhold til de øvrige logikker. Som dirigent skal du hver gang, der kommer en reform, ’ompakke’ de centrale logikelementer i din organisation, så du tilpasser organisationen til reformernes krav, uden at dine kernemedarbejdere – de fagprofessionelle – føler sig ’kørt over’. Du skal løbende finde nye kombinationer af bureaukrati, fagbureaukrati, new public management og så videre, som dine medarbejdere kan leve med. Det er selvfølgelig ikke nogen nem opgave. For resultatet af reformer såvel som ompakning er ganske komplekse organisationer, som er vanskelige at overskue og dermed lede.

III: Vores forskning viser også, at du kan komme langt som dirigent, hvis du forstår at gøre brug af en udfordrende og resultatorienteret dialog med de fagprofessionelle i din organisation. Det vil sige, at du forsøger at skabe en dialog, som indebærer, at de fagprofessionelle proaktivt bidrager til, at logikelementerne i fagbureaukratierne spiller konstruktivt sammen med elementerne i de øvrige logikker. Det er heller ikke nogen nem opgave, og dialogformen er derfor heller ikke specielt udbredt. Men vores forskning rummer konkrete eksempler på, at det kan lykkes, ikke mindst fordi både fagprofessionelle og ledere efterspørger den form for dialog.

IV: Endelig skal du også - som dirigent - evne at digitalisere din organisation, så digitaliseringen både understøtter dine kernemedarbejdere - de fagprofessionelle - og øger din organisations performance som krævet af reformerne. Heller ikke det er nemt. Digitalisering skal ideelt set underbygge beslutninger om brug af midler og metode og underbygge evidens fremfor at blive et rigidt måleregime.

Forfatterne til denne kronik har netop udgivet bogen ”Dirigent eller dukke? Lederen i reformstaten” (Gyldendal).