Danske kommuner køber årlig ind for cirka 85 milliarder kroner og råder over en arbejdsstyrke på mere end 500.000 årsværk. Det står hævet over enhver tvivl, at et af Danmarks helt store innovationspotentialer ligger i at udnytte de kommunale budgetter og medarbejdere til at efterspørge innovation i den offentlige såvel som den private sektor. Men det kræver en benhård prioritering, hvis potentialet skal realiseres.

Kommuner har en unik mulighed for at gå ind i udviklingen af nye løsninger i forbindelse med indkøb. Men det kræver, at både den kommunale topledelse og kommunalpolitikerne prioriterer pengene og tiden til at udvikle de nye kompetencer, der skal til, før kommunen bliver en seriøs partner i et udviklingsprojekt. Det kræver også en prioritering af de udvalgte områder, hvor man vil satse på de nye indkøbsformer. For nogle områder vil omkostningerne ved mere krævende indkøbsformer slet og ret blive for store i forhold til innovationspotentialet.

Skellet mellem innovation i den offentlige og den private sektor er i dag skarpt. Vi har et ministerium for innovation i virksomheder, og vi har et ministerium for innovation i den offentlige sektor. Ser man på kommunerne, er opdelingen tilsvarende til at få øje på. På den ene side er kommunerne udfordret på eksempelvis at levere velfærdsydelser til en voksende ældrebefolkning og på at modstå havoversvømmelser og 100-års skybrud. På den anden side afstår mange kommuner fra aktivt at bidrage til udviklingen af potentielle løsninger og kan have en tendens til at lade erhvervslivet stå for udviklingsarbejdet for så først derefter at købe løsningerne tilbage igen.

I virkeligheden er denne skelnen ofte kunstig, og i værste fald bidrager den til dårlige kommunale servicetilbud.

Hvor skellet nedbrydes

Der ligger et stort innovationspotentiale i offentlig-private innovationspartnerskaber, hvor kommunen tager aktivt del i udviklingen af nye løsninger i samarbejde med virksomheder og forskere. Men der er tale om en krævende form for samarbejde, hvilket DEA tidligere har påpeget.

Som led i bestræbelserne på at blive fossilfri i 2030 har Samsø Kommune oprettet et rederi og investeret 200 millioner kroner i en ny gasdreven færge, som skal sejle på biogas produceret af gylle og affald fra Samsøs landbrug. Gennem sit indkøb fremmer kommunen udviklingen af et nyt marked for biogas på Samsø ved at skabe en langsigtet efterspørgsel gennem færgedriften. På sigt skal der oprettes et lokalt biogasanlæg, og målet er selvforsyning med biogas igennem en forsyningskæde, der er lokalt forankret. Færgedriftens udgifter til brændstof ender således med at stimulere øens egen økonomi og erhvervsliv samtidig med, at det hjælper de lokale landmæd med at komme af med deres gylle og sikrer miljømæssige gevinster for øens beboere.

Kommuner har også i kraft af deres rolle som planmyndighed en oplagt mulighed for aktivt at fremme udviklingen af nye løsninger gennem dialog og partnerskaber. Her er forvaltningen og kommunens politiske niveau essentielle udviklingsparter i forhold til at godkende eksempelvis klimastrategiplaner, affaldsplaner, energiplaner og varmeplaner. Sønderborg Kommune har således med sin strategi for CO2-neutralitet i 2029 formuleret en meget tydelig vision og udfordring. Den har de anvendt i eksempelvis dialogen med energiforsyningsselskaberne omkring deres varmeplaner, som kommunen i sidste ende skal godkende.

Borgernes problemer skal i spil

Der findes mange forskellige grader af mere fleksible indkøbsformer, men fælles for dem alle er en mere åben dialog mellem kommunen, virksomheder, forskere og brugere, før kommunen vælger at indkøbe det bedste bud på innovation.

Når kommunerne indkøber nye løsninger, tager de ejerskab for de problemer, som virksomheder og forskere skal forsøge at løse. Og som problemejer følger der et ansvar. Det er nemlig ikke givet, at kommunen har overblik over og forstår de problemer til bunds, som borgerne oplever i deres hverdag. Det er heller ikke givet, at kommunen formår at sætte tydelige ord på problemerne og den opgave, de ønsker, virksomhederne skal løfte. Men det er kommunens ansvar.

Viden om borgernes problemer er afgørende at få bragt i spil for at kvalificere og virkelighedsteste virksomheders innovative produkter og forskeres innovative ideer, og den er ikke mindst afgørende for, at innovative løsninger drives frem af en reel samfundsefterspørgsel. Hvilke udfordringer er det reelt, vi skal arbejde med?

Syddansk Sundhedsinnovation, Region Syddanmarks stabsenhed for sundheds- og velfærdsinnovation, arbejder fokuseret med samarbejde og dialog i forbindelse med sit indkøb af nye løsninger. I projektet Ny seng til psykiatrien har en stor del af udviklingsarbejdet ligget i identificering af brugerbehov i forbindelse med anvendelse af sengen. Det har betydet observationer på afdelinger, interview med medarbejdere, patienter, pårørende, forskellige patientforeninger, innovationsworkshops med blandt andet virksomheder, test og afprøvning af prototyper af sengen. Benarbejdet har resulteret i et udbud med funktionskrav.

Syddansk Sundhedsinnovation benytter også mindre indkøb i modningsfasen frem mod at kunne formulere et udbud. Her hyrer de for eksempel virksomheder til at arbejde videre med koncepter, som kan udvide forståelsen for de muligheder, en potentiel løsning kan rumme.

Vilje til mere end kortsigtede resultater

Mere intelligente offentlige indkøb er nærmest blevet et mantra i den nationalpolitiske debat om fremtidens offentlige sektor. Kommuner skal i højere grad efterspørge funktioner fremfor for specificerede løsninger. Det skulle give rum for nytænkning fra virksomheder, som kan komme på banen med deres bud på de nyeste og mest innovative løsninger på udfordringer i den offentlige sektor.

Der er imidlertid ikke noget, som tyder på, at de mere fleksible udbudsformer uden videre vil blive taget i brug. En 2012-undersøgelse fra Moderniseringsstyrelsen viser, at omkring 70 procent af offentlige indkøbere vælger en udbudsform og en arbejdsform, hvor de er sikre på reglerne og undgår fejl. Samtidig viser forskning, at efterspørgsel efter innovation gennem offentlige indkøb kræver både læring og nye kompetencer blandt de offentlige indkøbere.

Offentlig-private innovationspartnerskaber er ikke uden udfordringer, men en disciplin for sig og en faglig modningsproces, som kræver kommunalpolitikernes og -forvaltningens tålmodighed og vilje til mere end kortsigtede resultater. De langsigtede visioner giver samarbejdet den nødvendige retning, som virksomheder og videninstitutioner kan forholde sig til i et samarbejde.

Det er også risikabelt for en kommune at gå aktivt ind i usikre udviklingsprojekter med mange samarbejdspartnere i forsøget på at finde nye veje og bedre løsninger for den offentlige velfærd. Den kommunale kernekompetence er driftsopgaverne, og der er ikke de store økonomiske belønninger knyttet til at eksperimentere med nye former for offentlig service. Ikke mindst da nye løsninger af højere kvalitet ikke altid hænger sammen med lavere udgifter.

Derfor bør kommunerne gøre deres erfaringer med mere fleksible modeller for indkøb på områder som eksempelvis grøn omstilling eller sundheds- og velfærdsområdet. Der skal være tale om områder, hvor investeringerne i bygninger, udstyr, systemer og mennesker er store og langsigtede, hvor potentialerne for eksport af danske virksomheders løsninger er store, og hvor udfordringerne for borgerne simpelthen er for uoverskuelige til at lade være med at efterspørge innovation.