Landets 98 kommuner befinder sig i en kompleks virkelighed kendetegnet ved uforudsigelige sociale og økonomiske udfordringer.

Et par af udfordringerne er følgende:

Flygtninge-, klima- og vækstudfordringer, som rækker langt udover både kommunale og nationale grænser.

Centralisering og stordrift omkring centrale kerneopgaver som drift og myndighedsfunktioner.

Velfærdskommissionens fokus på innovation, digitalisering og velfærdsteknologiske løsninger samt et øget pres for privatiserede og individualiserede løsninger for den enkelte borger.

[wpv-post-body view_template="citat-kronik"]

Balanceudfordringer og befolkningsforskydninger med stigende urbanisering og øget mobilitet til følge.

Et nyt borgerideal om aktivt medborgerskab med fokus på civilsamfundets medindflydelse og rolle som medproducent af kommunal velfærd.

De mange udfordringer stiller krav til de kommunale ledere, der på en og samme tid skal fastholde det lokale perspektiv samt opfylde nationale og internationale krav.

En kommunal temperaturmåling

I Danmark har vi et stærkt kommunalt selvstyre. Vi er nok det land i verden, som har lagt mest politisk magt og økonomi ud til kommunalbestyrelserne. Kommunerne har aldrig haft større betydning for landets vækst og udviklingsmuligheder.

Den nuværende og tidligere regeringer reformerer velfærden i et historisk højt tempo. Der reformeres på alle større områder og på en måde, som ikke lader meget spillerum tilbage for samtaler om, hvordan reformerne skal foldes ud i den kommunale virkelighed.

Kommunerne har veluddannede og -informerede borgere, som stiller krav til velfærden. Hjemmepleje med bad, mad og omsorg af god kvalitet til de gamle. Dagtilbud og skoler, hvor vores børn kan få nærhed, omsorg og blive stimuleret udviklingsmæssigt, så de kan vokse op og blive konkurrencedygtige borgere på det globale arbejdsmarked.

Midt i denne virkelighed sidder de kommunale ledere og har ansvaret for, at borgerne får den velfærd, som lovgivningen foreskriver, at fagligheden er i top, at pengene passer, og at medarbejderne trives i en travl, udfordrende og skiftende hverdag.

Den kommunale leder som helt

Parallelt med at kommunerne har fået et større og større ansvar for landets velfærd og velfærdsudvikling, er der opbygget en fortælling om den kommunale leder.

Megen tid og energi er blevet brugt på at fortælle historien om, hvordan den systemisk trænede kommunale leder, hvis bare han var transparent nok, relationelt stærk nok, anerkendende nok, forstod sammenhængen mellem del og helhed tydeligt nok, og med den rette værktøjskasse under armen kunne få styr på sin organisation.

En anden ofte fortalt historie er historien om New Public Management. Her er ideen, at hvis lederen sætter sig korrekte mål, har de rette værdier og administrerer stærkt og konsekvent, så vil han kunne nå i mål i tide og i balance.

Begge historier har det til fælles, at de iscenesætter lederen som en heltefigur. En helt, som sammen med de rigtigt trænede medarbejdere kan få velfærden op i gear og udføre det mirakel, det er at få styr på tingene i en kompleks og uforudsigelig hverdag.

Rodet og uforudsigelig

Hvad vi derimod ikke har brugt så meget tid på at fortælle, er historien om, hvordan kommunal ledelse er en rodet og uforudsigelig affære. Hvornår begynder vi for alvor at italesætte historien om, at de kommunale ledere på en og samme tid samarbejder, konkurrerer, improviserer, er modige og går i gang, før de helt igennem ved, hvad det er, de skal gøre?

Der er med andre ord brug for en ny historie.

Den nye historie om den kommunale leder bør som minimum handle om at være en god forhandler, en eminent magtspiller og en eftertragtet allieret. Den kommunale leder kan kun lykkes, hvis han forstår at indgå klogt i de mange relationer og magtspil, som hver dag udfolder sig, når borgere, medarbejdere, andre chefer og politikere i et selvmodsigende samspil samarbejder og konkurrerer med hinanden.

Derfor bør politisering, personlige motiver, magt og konflikt også få en central plads i den ny fortælling om kommunal ledelse. Nøjagtig som  for ethvert andet menneske er det vigtigt, at den kommunale leder er sig bevidst om, at han ikke kan bestemme, hvordan andre mennesker agerer – hverken politikere, andre chefer, medarbejdere eller borgere.

Erkendelse er løsningen

Kommunal ledelse bør derfor handle om at skabe rum til at tage sine erfaringer med ledelse og strategi alvorligt. Skabe et rum, hvor lederne, medarbejderne og politikerne hver for sig og sammen kan reflektere over egne handlinger, over motivationen bag egne handlinger og den evigt eksisterende uforudsigelighed.

Et sådant rum giver lederne og de involverede aktører mulighed for at tage egne erfaringer alvorligt og for, at kompleksiteten i kommunal ledelse bliver respekteret og forhandlinger om, hvad der skal ske, kan finde sted.

En erkendelse, som er forudsætningen for, at de kommunale ledere kan forandre og nyskabe den offentlige velfærd i Danmark.

At være leder i den kommunale kompleksitet er både spændende, udfordrende, sjovt og anstrengende. Det kræver mod og evne til at se sig selv i sammenhæng med borgere, medarbejdere, andre chefer og politikere. Det kræver lyst til at improvisere og til at bruge sin praktiske dømmekraft. Det kræver, at man kan leve med ikke at skulle noget sted hen, men være opmærksom på, hvad det er, man gør i det konkrete daglige samspil, og refleksiv nok til at opdage, at man gennem opmærksomheden og refleksiviteten faktisk allerede er i gang med at flytte sig.