På tværs af politiske skel er der i kommunerne en voksende erkendelse af, at der skal innovation og nytænkning til, hvis vores velfærdssamfund skal overleve. Der breder sig en enighed om, at det ikke er bæredygtigt at blive ved med at gøre, som vi plejer, mens udfordringerne tårner sig op: flere ældre, mere komplicerede diagnoser, integration, inklusion, affolkning. Gradvis og løbende forbedring, udvikling og effek-tivi-sering er ikke tilstrækkeligt. I stedet efter-spørges radikale brud med eksisterende antagelser og styringsmodeller.

Rundtom-kring dukker initiativer som ’kommune 3.0’, ’mental frikommune’ eller ’kærlig kom-mune’ op. Fælles er, at vi på tværs af skel mellem politikere, forvaltning, velfærds-ledere, professionelle og borgere sætter spørgsmålstegn ved de allermest funda-men-tale kategorier i velfærdssamfundet såsom velfærd, kvalitet, service, borger og forvaltning.

Der er meget håb investeret i, at en gentænk-ning af disse kategorier kan give os mere velfærd og bedre kvalitet selv i en situation med begrænsede ressourcer.

Kerneopgaven

Begrebet kerneopgave er en af de måder, man lige nu forsøger at forny velfærdssamfundet på. Et fokus på kerneopgaven beskrives ofte som et værktøj til at håndtere kompleksitet eksempelvis i tværfagligt samarbejde. Hvis bare alle de forskellige professioner, der er involveret i et patientforløb,  fokuserer på kerneopgaven, så forenkles samarbejdet og fagkampe undgås.

Begrebet kerneopgave præsenteres også som en måde at vende tilbage til det oprindelige, til det, der i virkeligheden betyder noget. Man får den forestilling, at tidskrævende dokumentation og unødigt bureaukrati nu kan skæres fra, så alle uforstyrret kan koncentrere sig om det, der helt selvindlysende er den vigtigste opgave. ‘Kerneopgave’ synes altså at love os både nytænkning, effektivisering og kompleksitetsforenkling.

Men sådan forholder det sig ikke. En ting er sikkert: I dag er kerneopgaven på mode, netop fordi det ikke er muligt at have en ukompliceret og selvindlysende forståelse af, hvad kerneopgaven er.

Med begrebet kerneopgave får vi en langt mere kompleks og på forhånd udefineret beskrivelse af, hvad velfærd er. Det åbner muligheder, ja, men det stiller også radikalt større krav til velfærdsprofessionelle, velfærdsledere og borgere.

På skoleområdet er vi gået fra at tænke opgaven som undervisning til at tænke det som læring.

På sundheds- og ældreområderne er kvalitet ikke længere kun det antal minutter, der kan dokumenteres brugt til støvsugning, hjælp til toiletbesøg og personlig pleje, men i stedet livskvalitet. Dermed bliver velfærd til noget, som ikke er afgrænset til professionernes faglighed og institutionernes sociale rum, men noget, der skabes i alle situationer, på alle tidspunkter og som ikke blot kan bevilges, planlægges eller dokumenteres.

Mange flere professioner kan tage del og løfte opgaver. Borgere skal gøre mere selv. Og frivillige foreninger og fællesskaber kan melde sig på banen og få ansvar – ikke blot for ekstraopgaver – men for netop kernen af vores velfærd.

Potentialejagt

Vi står midt i en udvikling, hvor velfærdspolitik, -ledelse og -praksis i stigende grad er kommet til at handle om at finde nye, endnu ukendte muligheder og ressourcer ved at samarbejde på tværs, inddrage borgere i velfærdsproduktionen og lave partnerskaber mellem offentlige, frivillige og private organisationer. Man kan kalde dette for potentialitetsstyring.

Potentialitetsstyring gør op med en nulsumstænkning, hvor der er en kausal sammenhæng mellem input og output, og indsætter i stedet ideen om, at der ligger ressourcer og venter, som vi endnu ikke har fået øje på.

Med kerneopgaven søger vi at opnå noget, som ikke blot kan beskrives, bevilges og styres, men noget der skal opstå i samspil med borgerne med afsæt i deres specifikke ønsker, muligheder og motivation.

Kerneopgaven er en idé om, at hvis det på forhånd holdes åbent, præcis hvad der skal foregå, så kan man løbende inddrage uforudsete muligheder, der kan dukke op i tværprofessionelt samarbejde, når skolen begynder at samarbejde med museet og spejderne, når de ældre får lyst til at genvinde evnen til selv at støvsuge, eller når byens unge pludselig selv vil organisere en kulturfestival.

Vi forbinder ofte styring og ledelse med det at beslutte, afgrænse, reducere kompleksitet og tage ansvar. Men med fokus på potentialisering får vi en styring, der accelererer kompleksitet, holder ting åbne og forskyder ansvar.

Tre spørgsmål

Arbejdet med kerneopgaven åbner mange muligheder, men der er også tre spørgsmål, der trænger sig på.

Det første handler om ressourcer og realisme; med fokus på innovation har det offentlige brug for fantasi og evne til at afmontere traditionelle antagelser. Men det kan også skabe en situation, hvor man bliver lidt for optimistisk i forhold til, hvor mange nye ressourcer der kan hentes ved borgerinddragelse, omorganisering, samarbejde på tværs og partnerskaber med private og frivillige organisationer.

Borgerens evne og motivation til at genlære og tage mere ansvar eller museets villighed til at være en del af en varieret skoledag er ikke bare ressourcer, der ligger og venter på at blive høstet. Det kan være let at glemme - måske især for dem, der sidder langt væk fra den daglige praksis og bevilger ressourcer - at det koster ressourcer at skabe nye ressourcer. Spørgsmålet er, om vi risikerer at legitimere uhensigtsmæssige besparelser ud fra nogle urealistiske forestillinger om, at hvis bare man er innovativ nok, så er ressourcespørgsmålet underordnet.

Når kerneopgaven er læring, trivsel eller livskvalitet, ombryder vi grænser mellem det offentlige og det private. Vi får en ny grænseløshed, hvor man som ansat i det offentlige får til opgave at lede efter muligheder og ressourcer langt ind i det, der for få år siden blev kaldt privatsfæren. Udfordringen er, at det er en del af potentialitetsjagten ikke at aftale og regelsætte disse grænser på forhånd netop for at holde mulighederne åbne. Dermed bliver grænsen mellem privatliv og potentialeafsøgning noget, der hele tiden sættes på spil. Spørgsmålet er, hvordan vi løbende holder en debat og en dialog i gang om, hvor grænserne for samfundets ambitioner med borgerne bør gå.

At arbejde med kerneopgaven skubber kompleksitet og dilemmaer helt ud til møderne mellem frontmedarbejder og borger. Den enkelte sosu-hjælper bliver pålagt både at følge regulering, instrukser og evidens og lede efter endnu uopdagede muligheder hos borgeren og turde tage en chance, hvis hun tror, det nytter. Står den enkelte sosu-assistent alene med ansvaret for at vurdere, hvad der skaber mest livskvalitet for hr. Hansen lige netop i dag? Og hvad sker der, hvis det efterfølgende viste sig, at hendes vurdering var forkert? Hvordan fordeler vi ansvaret i den nye situation, hvor hele pakken af dilemmaer, kompleksitet og ansvar lægges ud til de ’yderste’ møder mellem borgere og professionelle? Spørgsmålet er, hvordan der i hele styringskæden kan tages fælles ansvar for dilemmahåndtering.