Innovationschef: “Vi bliver nødt til forundre os, før vi løser opgaven”

Vejle Kommune har i samarbejde med en filosof trænet evnen til at undre sig innovativt. Det handler i bund og grund om at invitere de store, filosofiske spørgsmål ind i kommunen i stedet for at løse problemer på samlebånd.

Lene Lawaetz, der er innovationschef i Vejle Kommune, har siddet til utallige møder, hvor det har drejet sig om at finde en løsning på et problem eller en udfordring. Hun er lynende skarp til at kaste en masse løsningsforslag på bordet, og så gælder det bare om at vælge den bedste. Færdig. Næste problem.

Men de sidste to år har hun og en håndfuld kolleger fra Vejle Kommune været i lære hos forfatter og forsker fra Aalborg Universitet, Finn Thorbjørn Hansen, der er ekspert i undringsdreven innovation, og det har gjort, at Lene Lawaetz har fået vendt op og ned på sin løsningsorienterede tilgang til faglige problemstillinger. For hvad sker der, hvis man stiller spørgsmål og undrer sig i stedet for straks at finde svar og løsninger?

Hun tog den filosoferende undren med ind i det midlertidige innovationsudvalg, hvor hun sammen med politikere, embedsmænd og virksomheder skulle arbejde med at udfordre og afprøve scenarier for fremtidens Vejle.

- Vi giver tid og mulighed for at undre os over ting, vi gerne vil blive klogere på, uden at forlange, at vi bliver særligt løsningsorienterede. Det er svært for at kommune eller en virksomhed at stå i det åbne og undre sig uden at vide, hvor man ender henne. Det er en svær øvelse. Vi bliver nødt til at give os mere tid til at forundre os, før vi går i gang med at løse en opgave, siger Lene Lawaetz.

Mantraet i udvalget var: Lyt. Træd et skridt tilbage og stil flere spørgsmål, end du giver svar. Og det gav nogle nye samtaler, mener innovationschefen.

- Vi fik lagt stridsøkserne. Vi fik en mere åben, ærlig og gennemsigtig dialog. Mellem de politiske partier kom samtalerne også mere til at handle om sagen end om holdninger, synes jeg. Vi kom ud nogle steder, hvor jeg ikke tænker, vi ellers kunne have kommet på så kort tid, siger Lene Lawaetz.

Kan bruges på alle niveauer

Lene Lawaetz giver et eksempel på, hvordan man kan åbne en samtale op og give plads til mere filosofiske overvejelser.

- Hvis man skulle arbejde med at udvikle en bedre folkeskole, kunne man forestille sig, at man spurgte: Hvordan får vi en bedre folkeskole? Så kommer der nogle bud og løsningsforslag på det. I stedet kunne man stille spørgsmålet mere undrende: Hvorfor skal man overhovedet gå i skole?

Og tilgangen kan bruges på alle niveauer i en kommune eller virksomhed, mener Lene Lawaetz.

- Det kan man bruge helt ned på medarbejderniveau og i ledelsen på topplan. Det handler om at give sig tid til at gruble.

- Hvis alle brugte en lille smule mere energi på at finde ind til, hvad ham der sidder overfor, faktisk siger og spørge sig selv: Hvordan kan jeg hjælpe det på vej ved at spørge nysgerrigt ind i stedet for at give et hurtigt svar og lukke diskussionen?

Og selvom det umiddelbart kan lyde tidskrævende i en travl hverdag at standse op, gruble og filosofere, kan det ifølge Lene Lawaetz virke nærmest omvendt.

- Tit i det offentlige kræves det, at det hele går rigtigt hurtigt, og man skal have en løsning klar på kortest muligt tid. Engang imellem kommer vi til at lave en masse arbejde, som er unødvendigt, fordi vi ikke fik indkredset, hvad den vigtigste problemstilling faktisk var, siger hun.

“Undringssansen er simpelthen blevet sløvet”

Finn Thorbjørn Hansen er professor i filosofi ved Aalborg Universitet og aktuel med bogen “At møde verden med undren.” Han har samarbejdet med medarbejdere og ledere i Vejle Kommune om at skabe undringsdreven innovation. Han mener, at der er behov for en ny tilgang til ledelse og innovation i det offentlige. 

Hvad er undringsdreven innovation?

I kommuner tænker man ofte ud fra en teknologidreven innovation; Hvordan drager vi værdi ud af kunstig intelligens og robotter? Det er der ikke noget galt med. Men man overskygger nogle forhold i livet, hvis man kun går til verden ud fra en teknologisk eller problemløsende og ’brugende’ tilgang. For at komme i dybden med et problem bliver vi nødt til også at stille de store eksistentielle spørgsmål som: Hvad er et menneske? Hvad er egentligt et godt liv? Hvad er ’indre frihed’? Det handler undringsdreven innovation om. Her søger man ikke at løse problemer, men snarere at forløse mysterier. 

Hvad er de vigtigste opdagelser, du har gjort i Vejle Kommune?

Robusthed har ligget som en diskurs på ledelsesplan i Vejle Kommune. Vejle har tre resiliensforståelser: Teknologiresiliens, økologisk resiliens og social resiliens. Under arbejdet i Vejle har de fået en form for filosofisk robusthed. De tør stå i det åbne. 

Den sociale resiliens, der retter sig mod et mindretal af ressourcesvage borgere, er en enormt vigtig dimension, vi skal kæmpe for i vores velfærdssamfund. Men vi overser de 90 procent, der kører derudaf med jobs, der nok matcher systemets krav – men ofte er det uden kontakt til det eksistentielt livsgivende. Derfra følger en stigende grad af mismod, eksistentiel uro, stress og en dyb længsel efter noget andet. Vejle Kommune manglede en beskrivelse af eksistentiel robusthed.

Er der brug for en grundlæggende ændring for at øge trivslen og minimere stress?

Ja, absolut. Vi længes efter en dybere mening. Vi skal lære ikke kun at gå i et foretagsomt ’gøre-mode’, men også at stå stille, lytte og være sammen i et ’være-mode’. Det må vi give plads til i vores faglighed og professionalitet. 

Problemet i dag er, at vores fagprofesionelles sproglighed er styret af enten en meget politisk måde at tænke på eller en videnskabelig sproglighed, som ikke har blik for det forunderlige. Det har derimod kunsten og filosofien og den undringsbaserede samtaleform. Det var disse samtaleformer, som de lærte at arbejde med i Vejle Kommune. Men i dag er undringssansen simpelthen blevet sløvet, fordi vi ikke længere giver plads til legende og tænksomme frirum og samtaler. Hér ligger udfordringen for topledelsen: At udvikle organisationer – en ’undrende organisation’ – og en ledelsesform, der tillader og værner om disse ’åndehuller’ og samtalerum.