Har vi styr på de netværk? En stadigt stigende del af vores organisering af velfærdssamfundet kan bedst beskrives som netværk.

Hvis man slår ordet netværk op i en ordbog, vil man kunne se, at det betyder `et system af forbundne enheder´. Altså er netværk alt, hvad der er forbundet i et system: Internettet er et netværk af forbundne computere. Hjernen er et netværk af hjerneceller forbundet af synapser. Byer er forbundet i netværk af veje og jernbaner etcetera.

I de netværk, vi mennesker indgår i, er vi enhederne, og det, der forbinder os, er relationer. Disse relationer er karakteriseret ved en fællesnævner: Familien er et netværk. Det samme er børnene i klassen, beboerne i ejendommen, medarbejderne på arbejdspladsen, deltagerne i VL-gruppen, medlemmerne i fagforeningen etcetera.

Vi er alle deltagere i mange forskellige netværk både af privat og professionel karakter. Nogle netværk har vi selv valgt, andre er blevet valgt for os. Nogle er klart definerede, andre er temmelig diffuse. Netværksbegrebet er altså meget bredt.

Vi ser i disse år en stigende brug ikke bare af begrebet, men især af, det man kan kalde netværkspraksisser; borgerinddragelse, samskabelsesprocesser, medarbejderindflydelse, innovationsprocesser. De handler alle om at skabe netværk på kryds og tværs af interessenter, aktører og andre grupper. At binde dem sammen og skabe fællesskab, sammenhold, handlekraft og ejerskab.

Disse netværkspraksisser finder vi også i stigende grad i organisationsformer som team, udvalg, arbejdsgrupper, bestyrelser, projektgrupper. De kan ofte lige så godt gå under betegnelsen netværk. De har nemlig mere til fælles med netværk end med det klassiske hierarki.

Netværk versus hierarki

Vores antagelse er altså, at netværksbegrebet omfatter en stigende del af al den organisering, vi har i og på tværs af vores hierarkiske organisationer.

Hierarkiet er kendetegnet ved at have en høj grad af formalisering. Roller er klart beskrevet, for eksempel hvilke formelle kompetencer der knytter sig til dem. Leverancer, kvalitet, output, omkostninger, kompetencer og meget andet godt er kvantificerbart. Vi kan sætte tal på det og omsætte det til mål. Hvis netværk er det ene ekstrem på en akse, så udgør hierarki i det modsatte ekstrem.

Netværk er nemlig på mange måder kendetegnet af det modsatte. Her er rollerne ikke beskrevet, men til forhandling, det vil sige. at den enkelte deltager har mulighed for at påtage sig mange mulige roller, da der ikke på forhånd er en defineret rolle til dem. Forhandling af roller sker i et samspil i gruppen. Leverancer, kvalitet, output, omkostninger, kompetencer, mål er uklare størrelser.

Når vi laver stadig mere netværksorganisering, så er det fordi, at det rummer et stort potentiale. Lykkes det at få folk til sammen at skabe og forfølge et fælles formål, så er det en stor ressource i sig selv; der skabes løsninger tæt på problemerne, men også medejerskab, fællesskab, handlekraft, inspiration, læring og innovation.

I hierarkiet styrer vi efter det, der er kvantificerbart, og det, vi kan formalisere; Alt det, vi ved noget om. Når vi styrer i netværk, har vi ikke disse klare mål og regler, fordi vi leder efter løsninger, vi endnu ikke kender. Derfor er billedet i dag, at det ikke har nogen ensartet styring. Styringen er ofte baseret på en løs dialog og hvad der ”føles” rigtigt

Det betyder ganske enkelt, at der er en hel masse ressourcer i spil og kun ringe styring på dem.

`Teamet´ er et eksempel på en organisationsform, der bliver brugt i stigende grad. For en stor dels vedkommende er der egentlig tale om netværksgrupper. Sådanne team finder vi på skoler, plejehjem, i forvaltninger, styrelser og alle andre vegne. Vi skriver dem sågar ind i love og vejledninger.

Vores pointe her er altså, at selvom vi bruger begrebet team alle vegne i den offentlige sektor, så dækker det over et bredt spænd fra hierarkiske praksisser til det, vi kalder netværk.

Undervisning versus operation

Gennem det sidste år har vi for eksempel undersøgt undervisningsteam i grundskolen og på ungdomsuddannelserne. Det er et samarbejde mellem Nationalt Center for Undervisning i Natur, Teknik og Sundhed, Region Syddanmark og os. I projektet har vi set på, hvordan der deles viden i undervisningsteam. Vores konklusion er, at nok rummer teamstrukturer et stort potentiale, men det er alt for tilfældigt, hvornår potentialet folder sig ud.

Vi har set, at der er enorm forskel på, hvordan man implementerer teamstrukturer på kryds og tværs af uddannelsesinstitutionerne.

At der er store forskelle, er ikke underligt, da den enkelte underviser ikke er direkte afhængig af de andre deltagere i teamet. Undervisernes opgave er først og fremmest at undervise, og det gør de hver for sig. For underviserne betyder det, at det langt henad vejen er op til dem selv at definere fælles mål i teamet og ud fra dem forhandle deres roller på plads. Undervisningsteamet har altså mere til fælles med netværk end med hierarki.

[wpv-post-body view_template="citat-kronik"]

Når vi styrer i netværk, kan vi ikke styre efter kvantitet og formelle regler. Det giver for eksempel ikke mening at måle på, hvor megen viden deltagerne i et undervisningsteam deler. Det er kvaliteten af den viden, der bliver delt, der er interessant. Bliver den for eksempel anvendt i undervisningen?

Hvis vi sammenligner et undervisningsteam med et operationsteam, så bliver det lidt mere tydeligt, hvad det er for udfordringer, der skal tages hånd om.

Operationsteamet på hospitalet er et team, hvor hver enkelt har sin egen klart definerede rolle. Narkoselægen og portøren begynder ikke midt i operationen at forhandle om, hvem der skal gøre hvad.

Man bemander og organiserer operationsteamet på baggrund af en operationsprocedure. Operationen kan deles op i bidder. Disse bidder bemandes af personer med de rette kompetencer. Alle i teamet er sammen om at løse en og samme opgave og har hver deres rolle at spille i løsningen af den. Alle ved, hvad der forventes af dem også hvis det uventede sker.

Det er altså to forskellige organisationsformer, der passer ind i forskellige kontekster. Begge har de hver deres styrker og svagheder.

Styring af team og andre netværk

Vores netværksbegreb dækker altså en bred vifte af organisationsbegreber, og det er  vores opfattelse, at hvis vi skal lykkes med de netværkspraksisser, vi i stort omfang introducerer, så skal vi gøre en indsats på to områder.

Det ene område handler om at sikre, at de involverede har de rette kompetencer. Deltagerne skal kunne forhandle deres roller på plads, skabe fælles mål, bedrive mødeledelse, prioritere dagsordener, lave fælles evaluering. Teamets nærmeste leder skal kunne sammensætte de rigtige grupper, følge op og skubbe dem fremad. Denne kompetenceudvikling skal fokusere på facilitering og dialog, fordi det er den bedste måde at understøtte et effektivt og konstruktivt samarbejde i teamet på.

Det andet område handler om at etablere nogle styringsparadigmer omkring disse netværk. Dels skal vi kunne skabe os et overblik over, hvad det er, vi har af netværk i organisationen, hvor mange ressourcer der bruges, hvilken værdi de skaber og hvordan de spiller sammen med både driften og de strategiske indsatsområder, dels handler det om at introducere nogle mekanismer, der sikrer en løbende feedback mellem de enkelte netværk og ledelsen, så vi kan få et overblik over kvaliteten af samarbejdet i grupperne.

Som det ser ud i øjeblikket, kan man sammenligne brugen af disse netværkspraksisser med en trafiksituation, hvor trafikanterne ikke har taget kørekort og der hverken er signalregulering eller skiltning. For hvert vejkryds må trafikanterne selv forhandle færdselsregler og trafikadfærd. Det kunne godt gå hen og blive farligt efterhånden som der kommer flere og flere trafikanter.