Albertslund er gået fra fire forvaltninger til to direktørområder. Og så har man oprettet en ny stilling: Netværksdirektør. Tilsammen et stort skridt væk fra den almindelige silo-organisering af kommunernes administration.

- Albertslund gør lige præcis det, som de nye forvaltningsteorier og som problemdiagnosen i den offentlige sektor tilsiger. Og de gør det med nogle meget ambitiøse målsætninger om at bryde hele deres organisation op, siger Jacob Torfing, professor på Institut for Samfund og Globalisering, RUC.

Tordis Vilidur har været direktør i Albertslund Kommune siden 1996, men er i dag landets første kommunale netværksdirektør. Den nye struktur trådte i kraft 1. august, men Tordis Vildur fortæller at rådhusgangene stadig er præget af flytterod, og at den nye struktur først vil være endelig på plads 1. september. Det er ikke en lille justering, man har gang i.

- Det her er ganske anderledes end den måde, vi har arbejdet på tidligere. Derfor kræver det også rigtig meget lyst og energi og tankevirksomhed, men også mod til at sætte sig selv i spil både på medarbejderniveau og direktørniveau. Og det kommer vi til, siger hun.

- Rigtigt mange i organisationen skal aktiveres omkring de store spørgsmål: Hvad er det, der bør være anderledes her i kommunen?

Jagten på innovation

Og det er netop de store spørgsmål og de komplekse problemer, som den nye organisering er rustet til at tage seriøse livtag med, mener Jacob Torfing. ‘Wicked problems’, som de er døbt i forvaltningsforskningen, er kendetegnet ved ikke at have nogen standardløsninger, og ved ikke at passe fint ind i én forvaltning. Så skal de løses, er man nødt til at arbejde sammen på kryds og tværs.

Det er mange kommuner udmærket klar over – men de har svært ved at handle på det.

- Ofte er situationen, at man sidder på ledelsesseminarer og så videre og bekræfter hinanden i, at man skal være bedre til at arbejde sammen på tværs af forvaltninger, og at man skal huske at inddrage civilsamfundet. Og så går man hjem til sin forvaltning og står på mål for sine egne resultatmål og sit eget nul på bundlinjen. Her er der nu nogen, der har ansvaret for at det rent faktisk bliver til noget, siger Jacob Torfing med henvisning til Tordis Vilidur.

Professoren er sikker på, at andre kommuner kommer til at følge Albertslunds eksempel og placere et ansvar på direktørniveau for etablering af tværgående netværk, der både går på tværs af forvaltningerne og inddrager civilsamfund og erhvervsliv.

- Vi skal alle sammen spændt vente på, hvilke erfaringer man gør sig i Albertslund med at få skovlen under silotankegangen, siger han.

Hvad med driften?

Men med et så radikalt opgør med tidligere tiders silo-organisering risikerer man, at ansvaret for  driftsopgaver i organisationen bliver uklart, advarer Torfing:

- Mens netværk og tværgående samarbejder er rigtigt godt til at skabe innovation og til at håndtere udviklingsopgaver, er det ikke nødvendigvis det bedste til at løse myndighedsudøvelse og meget standardiserede driftsopgaver.

Tordis Vilidur er klar over risikoen.

- Når man tilvælger noget, så fravælger man også noget andet. Men vi laver ikke en organisation, hvor der står innovation på det hele. Vi laver en basisorganisationen, som fortsat skal levere sikker drift på service til borgerne, og så laver vi en netværksstruktur, der har fangarme ind i basisorganisationen, der hvor velfærd skal udvikles og løses anderledes.