Kunstig intelligens skal bidrage til at øge produktiviteten og frigive tid til den borgernære velfærd.

Sådan lyder ambitionen fra bl.a. Christiansborg. 

Men afledte opgaver og utilsigtede effekter kan neutralisere gevinsten, advarer eksperter.

En af dem er Louise Harder Fischer. Hun er lektor ved Center for Digital Velfærd på ITU og forsker i, hvordan generativ kunstig intelligens forandrer arbejdsfunktioner og organisationer. 

Hun oplever, at kommunale digitaliseringskonsulenter har travlt med at udbrede AI med en formodning om, at det giver hurtige produktivitetsstigninger.

Men kommunerne risikerer at blive skuffede. For nogle arbejdsopgaver flytter bare rundt i organisationen.

- Det skal man være sig bevidst, siger hun og opfordrer til at følge med i, hvad der egentlig sker med opgaverne, både kvalitativt og kvantitativt.

Kaskadeeffekter

Det kan godt være, at den enkelte sagsbehandler i nogle kommuner får mere tid til sagsbehandling, fortæller professor ved Institut for Organisation på CBS Lise Justesen, der forsker i offentlig digitalisering og tidsbesparende teknologier, herunder kunstig intelligens.

- Men samlet set i organisationen har vi endnu ikke set et mindre ressourceforbrug, siger hun.

Det underbygges af et såkaldt forskningsreview, som forskere fra Det Nationale Center for AI i Samfundet, Caisa, udgav i februar. 

Samlet set viser deres gennemgang af en lang række studier fra ind- og udland om brug af chatbots og generativ kunstig intelligens i den offentlige sektor, at brugen snarere fører til såkaldt opgaveglidning end til opgavebortfald. 

Chatbots kan bidrage til at effektivisere arbejdsgange, men de skaber også nyt arbejde i form af f.eks. systemvedligehold, sikring af datakvalitet og træning af modeller. 

Ifølge Louise Harder Fischer fører brugen af kunstig intelligens også ofte til ændringer i jobindholdet. Og forandringerne breder sig som ringe i organisationen – ofte på uventede måder.

Kaskadeeffekter kalder hun det, når en ændring på ét område skvulper over i et andet. 

Tag for eksempel de chatbots, som mange kommuner lader borgere interagere med. Svarer de misvisende eller sender borgeren et forkert sted hen, kan det skabe usikkerhed og give ekstra arbejde der, hvor henvendelsen ender, forklarer hun. 

Forskning tyder desuden på, at de kan hæve borgernes forventninger til, hvad myndigheder skal kunne svare på, og sågar øge antallet af henvendelser via andre kanaler.

- Pludselig bliver den tid, man sparede i borgerservice, brugt andre steder i organisationen til at forklare ting, siger Louise Harder Fischer.

Vil man vide, om det kan betale sig at indføre en AI-løsning, kan man ikke nøjes med at måle, hvilken indvirkning en given AI-model har på en lille delopgave. Det kræver et mere helhedsorienteret blik.

- Du er nødt til at kigge på, hvad der flytter sig, og hvor det flytter hen. 

Hun understreger, at hvis kommunerne vil undgå at bruge flere ressourcer på teknologien, end de frigiver med den, må de gøre sig klart, hvordan de vil måle det.

“AI er ikke tryllestøv”

At få fulgt op og evalueret på de ting, der sættes strøm til, er imidlertid ikke en disciplin, kommunerne har tradition for at excellere i, fortæller afdelingschef for Teknologi og Sikkerhed i Lyngby-Taarbæk Kommune Mikkel Arp, der har arbejdet med kommunal it og digitalisering i henved 30 år. 

- Vi køber noget, tænder for det og tænker, at så er det godt, siger han.

I virkeligheden tror han, at de største gevinster skal findes ved at følge op på, hvordan tingene bliver brugt. Derfor holder man f.eks. nøje øje med, hvordan kommunens interne chatbot anvendes: 

Hvor komplekse spørgsmål stiller brugerne den, og får de gode eller dårlige svar? Hvor mange minutter bliver den brugt, stiger eller falder brugen, og hvor mange forskellige personer bruger den?

- AI er ikke tryllestøv, siger Mikkel Arp og konstaterer, at der skal lægges energi i at få det til at fungere efter hensigten.

Faglig forankring

Som han ser det, er det vigtigste at finde noget, der skaber mening og værdi for dem, der skal bruge det i hverdagen. Og det kræver ikke så lidt. 

Alene det at finde, købe, implementere og følge op på, om en løsning giver værdi og sparer tid, er nærmest en fuldtidsstilling i sig selv, forklarer han.

- Er det investeringen værd, eller kan vi bruge pengene bedre til at ansætte en person mere? Det prøver vi at holde det op imod, når vi skal vurdere, om ting giver værdi.

Ifølge Lise Justesen bør kommunerne være varsomme med at lade effektiviseringsmål styre deres AI-indsats.

- Hvis det er tidsbesparelser, man jagter, risikerer man at være for utålmodig og overse, hvad det betyder for organisationen som helhed, siger hun og advarer mod at høste effektiviseringsgevinsterne på forhånd. 

For udebliver de forventede gevinster, risikerer det at udløse besparelser andre steder. 

- Så bliver det sagsbehandlere, der skal spares på, og så kan det blive et problem, siger professoren og understreger, at der ikke er nogen simpel besparelse. 

Til gengæld følger der usynligt arbejde med, der ikke tages højde for i businesscasen, men som kan ende med at presse medarbejderne. 

Selvforstærkende cyklus

Det erfarede to forskere fra universitetet UC Berkeley Haas, da de fra april til december sidste år observerede og interviewede medarbejdere i en amerikansk teknologivirksomhed om deres brug af generativ kunstig intelligens.

De fandt blandt andet, at medarbejdere, uden at nogen havde bedt dem om det, påtog sig andre faggruppers opgaver og udvidede deres eget arbejdsområde, fordi kunstig intelligens gjorde det muligt. 

F.eks. gav nogle sig til at kode ved hjælp af AI, hvilket resulterede i ekstra arbejde til de fagmedarbejdere, som egentlig havde kompetencerne. For nu måtte de også bruge tid på at rette og guide deres kollegaer.

Samtidig iagttog forskerne, hvordan grænsen mellem arbejde og pauser over tid blev udvisket. 

Det føles nemt at prompte sin AI-assistent, og derfor krøb arbejdet ind i, hvad der før var naturlige pauser i løbet af arbejdsdagen.

I det hele taget ændrede arbejdsrytmen sig i retning af mere multi-tasking, fordi “AI-kollegaen” muliggjorde opstart af flere parallelle opgaver. 

Men selvom det gav en følelse af fremdrift, betød det reelt, at medarbejdernes opmærksomhed hele tiden skiftede mellem et stigende antal opgaver. 

Det satte gang i en selvforstærkende cyklus, hvor AI accelererede opgaverne, hvilket øgede forventningerne til hastighed, hvilket i endnu højere grad fik medarbejderne til at bruge AI i et forsøg på at få mere fra hånden.

Så hvad der på kort sigt lignede højere produktivitet, dækkede i virkeligheden over en støt stigende arbejdsbyrde. 

Det fik forskerne til at advare om, at ledere, som fokuserer på produktivitetsgevinster, måske ikke ser, hvad gevinsterne koster dem, før det er for sent.

Fokus på kerneopgaven

Anbefalingen fra Lise Justesen er da også, at kommunerne mere fokuserer på, hvad kunstig intelligens kan gøre for kerneopgaven, end hvad den kan gøre for produktiviteten. 

- Frem for at tælle, hvor mange minutter der kan spares på at skrive et referat, skal man spørge sig selv, hvad det betyder for kerneopgaven, og hvordan det giver værdi, siger hun. 

- Hvis kerneopgaven er en samtale, hvordan bidrager AI så?

I det hele taget mener hun, at kunstig intelligens-projekter skal være fagligt forankrede og tage udgangspunkt i medarbejderens hverdag, og hvad de oplever, der er brug for. 

Hun understreger, at man skal være klar over, at det koster tid og ressourcer at koble AI til kerneopgaven, og at mange af de opgaver, der følger med, ikke begrænser sig til opstartsfasen. 

- Der er ikke noget i forskningen om generativ AI, der tyder på, at opgaver med træning, vedligehold, validering af data, sikkerhed og kompleks jura forsvinder. Der bliver ved med at være ting, der skal vedligeholdes og repareres, siger hun.

Det kan Mikkel Arp bekræfte.

- Hvor stor den efterfølgende driftsopgave er, skal tages med i betragtningen, siger han.

Hans råd til at undgå at bruge mere krudt på AI, end gevinsterne kan bære, omfatter at huske det store billede.

- Det kræver, at vi hele tiden holder os i helikopteren og er i tæt dialog med forretningen om hverdagen i kommunen.

I hans optik er de dygtigste digitaliseringskonsulenter dem, der formår at anlægge et holistisk blik, og som ikke bliver forblændede eller fanatiske omkring brugen af kunstig intelligens. 

Hvad den rigtige løsning er, afhænger af problemet, og i virkeligheden er det måske et HR-tiltag, der skal til, påpeger han.

- Vi skal ikke stirre os blinde på at bruge AI som et vidundermiddel, der kan løse det hele, men se bredt på, hvilke muligheder der er, siger Mikkel Arp.