Hvad sker der, før man træffer beslutninger som offentlig leder? Hvor kommer de alternative retninger, som man nødvendigvis må vælge imellem, fra? Og hvorfra ved man, at man træffer den bedste beslutning?

Jeg har i en årrække beskæftiget mig med offentlige lederes rolle i at skabe nytænkning i den offentlige sektor og har i den forbindelse opdaget, hvad design som profession kan bidrage med. Det er gået op for mig, at der i praksis er meget få faglige discipliner, som er optagne af at skabe nyt i verden. Mange professioner, for eksempel min egen (statskundskab), er i højere grad optaget af at analysere, sammenstille og anvende viden. Det samme gælder økonomer, jurister og mange andre med en samfundsvidenskabelig baggrund. Det gælder også de fleste fagprofessionelle: lærere, sygeplejersker og socialrådgivere for nu at nævne de mest gængse.  Det er der bestemt ikke noget galt i. Men når man tager de betydelige samfundsproblemer i betragtning, som vi står overfor og som langt henad vejen er konsekvensen af de beslutninger, som er truffet af ledere fra netop disse faglige discipliner, så kan man ikke lade være med at spørge sig selv, om der kunne findes andre fagligheder, som vi kunne lære noget af?

[wpv-post-body view_template="citat-kronik"]

Ingeniører, arkitekter og designere hører til blandt de videnskaber, som nobelpristageren Herbert Simon kaldte ”kunstige”, fordi de beskæftiger sig med det, som ikke er naturskabt. Heraf er det nok særlig design, som udmærker sig ved ikke blot at være ”kunstig”, men ved at orientere sig mod skabelsen af udtryk (grafik, produkter og rum), som vi mennesker finder attraktive, funktionelle og meningsfulde.  Designbranchen var ganske vist industrisamfundets følgesvend i størstedelen af det 20. århundrede med fokus på masseproduktion og en stærk markedslogik. Og design er i dag en afgørende ingrediens i innovationsarbejdet i virksomheder som Apple, IBM og vores egen LEGO. Men mange designere er samtidig optagne af ikke blot at skabe den seneste smarte indpakning, brødrister eller automobil, men af at skabe langtidsholdbare ikoner, som betyder noget for mennesker og samfund. I Danmark kender vi værdien af godt design helt ind i vores DNA: Kvalitetsmøbler, lamper og brugsgenstande i moderne dansk design er noget, vi tager som en selvfølge såvel i vores hjem som på vores arbejdspladser og i byrummet.

Mere for mindre

Men hvad nu, hvis vi kunne lære noget af selve designernes evne til at skabe nyt? I en tid, hvor den offentlige sektor skriger på forandring og kommunaldirektører, styrelseschefer og departementschefer efterspørger ”mere for mindre”, kunne der vel være noget at hente her? Vi har allerede prøve de gængse new public management-teknikker: benchmarking, best practice, lean management og tilsvarende tilgange. De har alle haft deres tid, siden de kom på banen sidst i 1990’erne, men ærlig talt virker det ikke overbevisende, at vi kan høste yderligere effektiviseringsgevinster ad den vej.

I snart fem år har jeg forsket i, hvorvidt design som metode til nytænkning kunne være af interesse for offentlige chefer. Dels har jeg selv anvendt designmetoderne i MindLab, hvor jeg var leder 2007-2014, dels har jeg som led i en ph.d.-afhandling interviewet en snes ledere i USA, Australien, Finland, Storbritannien og Danmark om deres erfaring med designernes udviklingspraksis. Endelig bruger jeg nu som direktør i Dansk Design Center hver eneste arbejdsdag på at udforske, hvordan design giver værdi til private og offentlige organisationer. Herigennem har jeg blandt andet lært følgende, om hvordan design kan bidrage til offentlig nytænkning:

Designmetoder hjælper offentlige ledere med at forstå problemer bedre (for eksempel via etnografisk research af, hvordan hjemløse borgere konkret og detaljeret lever deres liv, og herigennem indsigt i, hvilke centrale problemer – for borgerne – det offentlige bør adressere).

Designere er ikke blot ekstremt gode til at få mange ideer selv, men også dygtige til at engagere andre i idéudvikling via forskellige kreative metoder (co-design), hvor eksempelvis socialrådgivernes egen ekspertviden udfordres af borgernes hverdagspraksis og kommer i spil. De bidrager hermed til at skabe en langt bredere palet af mulige løsninger.

Endelig – og som noget absolut centralt – er designere gode til at insistere på, at nye ideer skal være meget konkrete. Det kan for eksempel betyde, at en idé skal omsættes til et detaljeret løsningskoncept eller en ”servicerejse” med en grafisk illustration af, hvordan kommunens nye hjemløseindsats skal ske i praksis.

Da jeg begyndte min ph.d.-afhandling, tænkte jeg, at offentlige chefer blot skulle lære designernes udviklingspraksis og overtage den som en slags ledelsesdisciplin: altså ”lederen som designer”. Jeg har imidlertid fundet ud af, at i stedet for at gøre lederen til designer bør offentlige ledere engagere sig i design. Hvad indebærer det?

Ansæt designere

For det første betyder det, at offentlige ledere, som er ambitiøse om at skabe forandring med borgerne i centrum, simpelthen bør ansætte designere for eksempel som en del af særlige innovationsenheder eller i-team. Det har byer som San Francisco, Mexico City og Seoul allerede gjort, og meget tyder på, at Københavns Kommune nu følger trop med et nystartet innovationshus. Herhjemme har byer som Holstebro, som har efteruddannet 15 servicedesignere, og Kolding, som har missionen ”vi designer livet”, dog allerede taget førertrøjen på, når det gælder brugen af designmetoder i udviklingsarbejdet.

For det andet er det afgørende, at de ledere, som trækker på designernes ekspertise, formår at engagere sig i designprocessen. Det indebærer en lang række ting, men først og fremmest en evne til at udfordre egne grund-antagelser om, hvad der i praksis er problemet (som da en gymnasieleder fra Holbæk udfordrede Undervisningsministeriets programdesign i faget Almen Studieforberedelse); evnen til at give medarbejderne tid til selv at finde de bedste  løsninger (som da en afdelingssygeplejerske skabte rum til, at læger og sygeplejersker trods en travl hverdag kunne idéudvikle sammen), og evnen til at insistere på, at fremtiden skal være konkret (som da en amerikansk skoleleder producerede en film om skolens digitale fremtid med en elev i hovedrollen).

De færreste offentlige ledere – hvad enten de er djøf’ere eller fagprofessionelle – kan på egen hånd skabe nye løsninger som professionelle designere. Men hvis blot de kan engagere sig effektivt i design, tror jeg, vi kan forvente en offentlig sektor, som endelig skaber den værdi for borgerne, som vi betaler for, og som vi har fortjent.