I fremtiden har Danmark opnået en position som førende i global samskabelse og agil offentlig ledelseskultur. Det er blandt andet sket via et internationalt graduateprogram og styring tættere på praksis. Her følger et unikt interview med den danske departementschef David Nielsen, inden han trådte ind til forhandling af de nye FN-mål 2030. Interviewet er forfattet af Hugh Gibbs, CIP, graduate årgang 2030.

OVERSÆTTELSE FRA NEW YORK DAILY: 
Han færdes hjemmevandt på FN-gangen såvel som blandt pædagoger og kommunalt ansatte renovationsmedarbejdere. Han blev kendt på en model, hvor man tog livtag med en lukket kultur i det offentlige ved at invitere internationale unge toptalenter helt ind i hans butik. Spørger du ham selv, mener han, at den største succes ved kulturforandringen er mere globalt udsyn og en genfunden gnist hos sygeplejersken.
 
HUGH GIBBS: Hvilke udfordringer stod du over for som offentlig leder, dengang du begyndte din strategi om at forandre kulturen i den offentlige sektor?
 
DAVID NIELSEN: Hvis jeg skal starte med begyndelsen, skal jeg vel starte med at beskrive de tre nedslag, som fører til, at du som international topstuderende og journalist interviewer mig, en dansk departementschef, til et stort internationalt politisk magasin. Vi skal tilbage til 2017 for at finde starten på rejsen:
Jeg er departementschef i et af de store og økonomisk tunge ministerier. Jeg har siddet her en årrække og føler mig godt tilpas: Spændende, komplekse opgaver og en stor organisation at udfolde sig i.
Jeg kan huske, at der er en uge til deadline på en prisopgave i forbindelse med mit arbejde i regeringens ledelseskommission, da Trump holder sin første tale foran FN’s generalforsamling. Jeg er rystet over de ublu udbrud om angreb på Nordkorea og hans udtryk om 'Slyngelstater', men oplever heller ikke, at hans udbrud fører andet med sig end store opslag i dagspressen. Lige indtil, jeg overhører to studenter diskutere i kantinen: ”Noget af det, jeg har sværest ved i mit uddannelsesforløb er det store skel mellem den internationale politikskabelse og den nationale forvaltning. Hvorfor oplever de offentlige chefer ikke et langt større ansvar for at vende sig ud mod et internationalt samfund, som deres område alligevel er spundet ind i? Det er da påfaldende, hvordan et verdenssamfund kan vedtage én fælles politisk dagsorden om Verdensmålene og at Danmarks offentlige sektor notorisk lader til at have opfattelsen af, at målene angår alle andre end dem og deres resultatorienterede styringsmodel”.
 

Det var ikke mere end et år siden, at jeg havde siddet til et toplederseminar med Lars Rebien, som ivrigt spurgte til, hvordan vi i den offentlige sektor arbejder med målstyring ud fra Verdensmålene. Jeg fik ikke set mere til, hvad der
skete efter Trumps tale, og jeg så ikke, hvem der repræsenterede Danmark ved generalforsamlingen: Men jeg kan huske, at jeg stod med en klokkeklar erkendelse af, at vi har en massiv udfordring med at få ledelsen af den offentlige sektor til at interagere bedre med det samfund, der omgiver os. At styringen og ledelsen af den offentlige sektor blev sat over for resultatmål som politisk og økonomisk var udelukkende nationalt orienterende. Og at vi havde mere end overordentligt svært ved som offentlige chefer at lede en digital, global omstilling. Af samme årsag efterspurgte jeg aktivt et internationalt udsyn i ledelseskommissionens prisopgave.
Jeg tror, det var den første grundsten til CIP – fordi det gjorde mig bevidst om, at det ikke nødvendigvis var radikalt andre styringsmodeller, der var brug for som det første: Der var brug for en gennemgående kulturforandring i hele den offentlige sektor. Og for at skabe den, var der brug for;

1) At gå forrest med konkrete kulturforandringer som topleder.

2) At der kom ny ilt til rødderne i hele sektoren ved genstarte diskussionen om god styring og ledelse blandt praktikerne og

3) At skabe en langt mere agil og internationalt orienteret offentlig sektor.

HUGH GIBBS: Hvordan løste I udfordringerne?
 
DAVID NIELSEN: Først og fremmest må jeg understrege, at der ikke var og ikke er quick fixes – men hvis vi skal forstå, hvordan samfundsudviklingen og de internationale tendenser formede den offentlige sektor, giver det mening at springe frem til 2024. Trump var på daværende tidspunkt stadig præsident i USA, Kina viste et suverænt lederskab i implementeringen af Verdensmålene og på virksomhedsdelen så vi et fuldstændigt algoritmisk monopol af Google efter deres opkøb af Facebook og Amazon i 2023. Alt fra indholdet af dit køleskab til dine sundhedsdata blev anvendt af et stærkt algoritmisk monopol, som formede erhvervsinteresser og samfundsudvikling globalt.
Jeg havde allerede i starten af 2018 igangsat flere tiltag for at skabe den kulturforandring, jeg drømte om: Jeg havde blandt andet sat en minister i stævne flere gange for at diskutere, hvordan vi bedre kunne koble internationale og nationale hensigter bedre i bred forstand: Hvordan kunne vi som embedsværk lede en forandring mod en offentlig sektor og en offentlig serviceleverance, som supporterede erhvervsliv, klima og socialt fællesskab langt mere effektivt? Den afgørende betingelse var, at der på det tidspunkt sad en ikke alene visionær men også modig og styringsorienteret minister, som i Folketinget fik gennemført at al lovgivning skulle førstebehandles i Folketinget for derefter at blive testet med borgere, erhvervsliv og institutioner nationalt som internationalt inden endeligt at blive vedtaget.
Alene denne ændring gjorde, at udviklingskulturen ændrede sig: Fra at designe idéen om den perfekte policy fra Slotsholmen, blev målet snarere en proces, som var inspireret af den nyeste app - og virksomhedsudvikling: Undersøg behovet grundigt, prioritér, byg en - nærmest ufærdig - prototype på en løsning og test den i virkeligheden, inden du træffer beslutning om dens levedygtighed. Vi var inspirerede af Google sprints, af den unikke historie om MobilePay og andre spændende virksomheder, som poppede op: På den anden side var vi pressede af et offentligt budget, hvor det simpelthen gav ringe mening at bruge så massive ressourcer på deskresearch og lovgivningsformulering, hvis ikke lovgivningens effekt ramte behovene præcist nok.
 

Men jeg kunne samtidig se, at det ikke nødvendigvis løste vores grundlæggende kontekstudfordring: Du kan ikke lede en offentlig sektor i 2025 eller 2030 ud fra en national forståelsesramme, endsige ud fra en forståelsesramme om en klart afgrænset offentlig sektor. Du skal lære hurtigt, og du skal lære fra en global verden – og du skal være agil og adaptiv til en samfundsudvikling, hvor færre og færre virksomheder sidder med massive markeds- og dataandele. Jeg vendte mig mod den institution, som jeg selv er oplært i: Nemlig universiteterne.
Da jeg henvendte mig til henholdsvis et dansk, et kinesisk og et amerikansk universitet, kunne jeg godt se, at der var sket en radikal udvikling siden min uddannelsestid. De studerende brugte markant mindre tid på forelæsninger. Forelæsningerne foregik i vid udstrækning via webinarer. Man tabte den fysiske kontakt mellem underviser og elev, men til gengæld blev en førsteårsstatskundskaber på Københavns Universitet undervist af professorer fra ikke mindre en 21 forskellige lande på deres første år. Derudover var der en opløsning af fagdogmatisme: Statskundskaberne skulle være i stand til at fungere lige så godt i en privat som i en offentlig sektors kontekst, fordi flere af udfordringerne lignede hinanden: Digitalisering, åbenhed, agilitet i udviklingsprocesserne, enkel men effektiv styring. Denne udogmatik om fagenes anvendelighed og den stærke internationale orientering manglede vi i særdeleshed i den offentlige sektor og derfor tog jeg initiativ til CIP (Civil servant Internation al exchange Programme). 

Det startede i det små, men tog knap fire år at få til at flyve. Jeg og tre andre departementschefer tog kontakt til lignende offentlige chefer og enkelte virksomhedsledere i seks forskellige lande og foreslog dem, at vi sammen byggede en platform med 12 af verdens bedste universiteter om at bygge et graduateprogram, hvor man roterede mellem ansættelser tæt på topledelsen i seks forskellige lande på tre år. Formålet skulle være at uddanne dygtige globale ledere gennem et praksisnært og ledelsesorienteret forløb og samtidig bygge en mere international bevidsthed ind i styringen af den offentlige sektor af i dag.
Samtlige graduates blev ansat i 2028 som rådgivere tæt på en departementschef og/eller en direktør i en stor virksomhed, som stod for at profilere sig på et globalt marked. Og samtlige graduates delte deres idéer, perspektiver og refleksioner over organisationerne offentligt: Den første graduate, jeg havde fornøjelsen af, var en ung brasilianer, som havde læst i USA. Hun havde en kombinationsbaggrund, hvor hun både havde læst design og political science. Og hun var særligt nysgerrig på vores sundhedssystem.
Der gik ikke mere end to uger, før hun bad om fri til at bruge en uge på et hospital. ”Tre af de andre graduates har allerede fået lov. Ham, der er i Shanghai har allerede fået lov at tage en uge ud på Novos produktion og er på vej derud nu.” tilføjede hun. Havde jeg overhovedet en chance for at sige nej? Selvom den type spørgsmål åbenlyst virker provokerende på en topchef, var jeg også forført af idéen om, at de unge selv skabte en dagsorden på tværs af de nationale grænser.

Da hun kom tilbage, havde hun ikke interviewet en eneste chef eller udviklet et eneste budgetstyringsværktøj. Hun havde brugt de første to dage i sygeplejerskernes frokoststue på at diskutere, hvornår styring gav mening for dem. Ikke ud fra en præmis om, at de kunne afvise, at styring og tydelig ledelse overhovedet var relevant, men for at tage livtag med de narrativer, som eksisterende blandt fagpersonalet. ”Spegepølse-besparelser”, ”LEAN-tyranni” og ”ingen tid til kerneopgaven” var udsagn, som gik igen. Det var ikke så overraskende ved hendes tilgang; Det mest overraskende var, at hun havde spurgt: Hvad tror du, den sidste borger, du talte med, synes, at din indsats skal måles på?”. Svarene var vidt forskellige:

”Min evne til at lytte."

"At jeg tilrettelagde en effektiv plan for genoptræningen inden han blev udskrevet."

"At jeg kunne tage en blodprøve uden at det gjorde ondt – og fortælle en vittighed imens”.
Pointen var banal, men væsentlig: Deres parametre var baseret på fingerspidsfornemmelse, og det kunne man ikke opbygge en offentlig sektors legalitet omkring. Men hvad kunne man gøre i stedet: Kunne de forpligte sig på sammen med en udvalgt borgergruppe at identificere en håndfuld parametre, som de gerne vil måles på i fællesskab? Og kunne de vente med at lægge sig fast på, præcist hvilken dokumentationsform, der så gav mening at måle på i praksis - men i stedet teste forskellige dokumentationsmodeller og efterfølgende forholde sig til, hvornår hvilken dokumentationsmodel gav mening og ikke?
Hun havde ramt et afgørende dilemma mellem at engagere fagpersonalet til de nære praktiske opgaver og forpligte dem på diskussionen om sund og god ledelse. Da jeg spurgte til, hvordan hun var gået til opgaven, sagde hun: ”Det var ikke svært – det sværeste var, at forpligte alle sygeplejerskernes chefer til at sidde på bagerste række i frokoststuen og tage noter to dage i træk henover frokost - hvis ikke de havde siddet der, havde sygeplejerskerne da aldrig talt så længe”.
Jeg anede et nybrud. Vores skarpe brasilianer havde med ganske små greb skubbet på en kulturændring, hvor ledelsen var mere faciliterende i udviklingen af styringsgreb, men hvor de samtidig signalerede et klart standpunkt om behovet for ledelse og styring tæt på praksis. Hun havde efterfølgende forbundet dem med et hospital i Paris, som i årevis havde brugt designere til at facilitere en diskussion om hospitalets arbejdsgange mellem patienter, personale og ledelse med stor succes. Og hun havde præsenteret en bundlinjemodel for ledelsen, inspireret af en stor Latinamerikansk tech-virksomhed, som forpligtede dem på færre, men mere nuancerede parametre at måle hospitalets succes på.
 
HUGH GIBBS: Som jeg ser det, har Danmark opnået en position som førende i global samskabelse og en agil offentlig ledelseskultur, som beundres verden over. Det skyldes vel ikke alene CIP?
 
DAVID NIELSEN: Så afgjort ikke. Når jeg ser tilbage på udviklingen af en offentlig sektor – og ledelseskultur – i verdensklasse ser jeg tre muliggørende betingelser:

1) En særlig dansk kulturel praksis om at tage ledelse uhøjtideligt og give plads til praktikerlaget – også i design af styring.

2) Et offentligt ledelseslag, som tilbage i starten af 2020’erne i fællesskab bad politikerne om større rammefrihed for at kunne indfri de politiske hensigter og de stramme budgetvilkår.

Og 3) En ledelseskommission som helt tilbage i 2017 tog det radikale valg selvstændigt at fremhæve, hvordan der var et stort fravær af internationalt udsyn i den offentlige sektors ledelseskultur, og som bestemte sig for at være den første kommission, som bad regeringen om et større fokus på den globale dagsorden om Verdensmålene.
 
HUGH GIBBS: Her til allersidst: Har Danmark leveret på Verdensmålene i din optik?
 
DAVID NIELSEN: JA, vi har. Jeg er stolt af, at lederne af den offentlige sektor i Danmark ikke alene, men sammen med borgerne og de danske virksomheder har levet fuldt og helt op til samtlige mål. Men jeg er allermest stolt af, at vi har levet ”above and beyond” op til ånden i målene om at skabe en borgernær, internationalt orienteret samtale om vores offentlige og private services. At vi har givet plads til at den frustrerede sygeplejerske har genfundet en faglig gnist ved at få plads til at være medskabere af den styring, hendes fag er underlagt. At vi har skabt en kultur, hvor vi er stolte over at åbne vores offentlige sektor mod nye inputs uden at gå glip af nye muligheder på grund af ren frygtkultur. Og til allersidst er jeg pavestolt over, at jeg i dag kan sige, at vores offentlige ledere i Danmark er med til at danne borgere, medarbejdere og hvis jeg skal være fræk også politikere i, hvordan vi skaber sund og bæredygtig samfundsudvikling i et globalt perspektiv.