Alle, der har været på et firetimers kursus eller en årelang uddannelse i ledelse, kender til udtrykket smarte mål. Mål skal være specifikke, målbare, ambitiøse, realistiske og tidsbestemte. Det hører vel hjemme i Grønspættebogen for ledere. 

Fra tid til anden giver såvel forskere som praktikere udtryk for bekymringer for konsekvenserne af overdreven brug af målstyring, og disse synspunkter rammer direkte ned i debatten om styringen af den kommunale sektor. Specifikke og stærkt afgrænsede mål kan bevirke, at man ignorerer vigtige dimensioner i opgaveløsningen, fordi de netop ikke er en del af målesystemet. Selve tilstedeværelsen af mål kan få medarbejdere til snævert at fokusere på kortsigtede gevinster, alt imens de taber overblikket over potentielle langsigtede skadevirkninger.

Et velkendt forsøg illustrerer dette fænomen. I 1999 bad forskerne Simons og Chabris deltagerne i forsøget om at se en video, der viser to grupper personer med henholdsvis hvide og sorte t-shirts spille bold. Spillet går ud på at kaste bolden til en medspiller så mange gange som muligt, uden at det andet hold får fat i den. 

Observatørernes opgave var at tælle, hvor mange gange bolden gik fra spiller til spiller på det hvide hold. Konsekvensen af denne meget fokuserede opgave var, at ingen af observatørerne bemærkede, at en mand klædt ud som gorilla gik midt ind mellem spillerne, slog sig et par gange på brystet, og gik ud igen.

Der er ingen tvivl om, at mål og målsætning spiller en afgørende rolle for det at bedrive ledelse, og målstyring er måske det vigtigste redskab i al god ledelse. Men målstyring skal doseres med varsomhed. Mål kan blive for specifikke og for ambitiøse og i værste fald begrænse ledernes dømmekraft og motivation.

Som input til denne diskussion gennemførte Lederne i 2010 en undersøgelse, som blandt andet beskæftiger sig med målstyringsproblematikken. I undersøgelsen har 250 kommunale ledere forholdt sig til, i hvilket omfang de mener, at deres ledelsesmål er realistiske. To ud af tre kommunale ledere giver udtryk for, at målene er realistiske. Så vidt, så godt. Modsat kan det bekymre, at hver femte er uenig i denne opfattelse.

Målrealisme er positivt

Sammenkobles disse svar med svarene på undersøgelsens øvrige spørgsmål, afdækkes flere interessante sammenhænge. For det første at oplevelsen af målrealisme tydeligt er forbundet med en positiv oplevelse af handlemulighederne i lederjobbet. For det andet at realistiske mål synes at gøre det nemmere at skabe harmoni mellem forventningerne fra henholdsvis medarbejdere og nærmeste chef, samt gøre det nemmere at etablere et fælles syn på ledelsesopgaven chef og leder imellem.

Ét er målene, noget andet er de dokumentationskrav, som typisk følger med. To ud af tre ledere er enige i, at dokumentationskravene til deres ledelsesområde er relevante. Modsat er godt hver fjerde respondent uenig i dette synspunkt. 

Endelig giver to ud af tre kommunale ledere udtryk for, at de er tilhængere af en eller anden form for mål- og resultatstyring.

Hovedindtrykket er, at kun to ud af tre ledere mener, at deres mål er realistiske. Og ganske mange ledere er af den opfattelse, at dokumentationskravene er unødvendigt omfattende.

Bedre end ’gør dit bedste’

Utallige studier har vist, at specifikke og ambitiøse mål generelt understøtter god performance langt bedre end ’gør dit bedste’-målsætninger. Specifikke mål skaber fokus og retning og danner et klart og objektivt grundlag for evaluering af performance. Ambitiøse mål skaber motivation og vedholdenhed ved at synliggøre afstanden mellem nuværende og ønsket tilstand. 

Men selv om specifikke og ambitiøse mål har evnen til at skabe positive resultater, så må vi spørge os selv, om det måske netop er de selvsamme kendetegn, der til tider får målstyringen til at bevæge sig derud, hvor den gør mere skade end gavn?