Det er blevet åbenbart for mange kommuner, at der skal findes nye veje, hvis velfærdsopgaverne skal løses optimalt for borgerne – også i fremtiden. Borgernes behov for optimale løsninger stiller krav om, at både ledere og medarbejdere er i stand til at arbejde på tværs af fag, afdelinger og organisationer. Ikke mindst skal man som offentlig myndighed være i stand til at inddrage både civilsamfund og borgere som ligeværdige parter i arbejdet med at udvikle nye løsninger. Kravet om at kunne arbejde på tværs tvinger imidlertid mange ledere ud af deres komfortzone.

Denne artikel drejer sig om, hvorfor det opleves så udfordrende at lede på tværs, og hvordan udfordringerne klares.

Udfordringerne

I forbindelse med min forskning i tværsektoriel ledelse, hvor jeg som aktionsforsker har fulgt en række partnerskaber, har jeg interviewet en ledende overlæge, der også er officer i Hæren og som sådan har været udstationeret i Irak og Afghanistan. Han beskriver vanskelighederne i det tværsektorielle samarbejde på sundhedsområdet således:

”Det er vanskeligere at arbejde på tværs af sektorerne på sundhedsområdet end at føre krig i Afghanistan, for i krig er målet klart. Der er ingen kasser eller rationaler, der tænker eller handler mod hinanden.”

Denne leder skærer det ud i pap: Det er de forskellige pengekasser og de mange, helt legitime interesser og perspektiver, der er én af årsagerne til, at det er besværligt at samarbejde på tværs af faglige og organisatoriske grænser.

Men den form for ledelse virker ikke i et partnerskab, hvor der kun er bordender til stede. Det betyder, at man som leder skal kunne mestre både pyramideledelse og partnerskabsledelse og være i stand til at skifte ubesværet mellem de forskellige former.

En tredje udfordring består i, at de mennesker, man er indgået i en forhandling med om formiddagen, sagtens kan være de samme, man skal udøve fælles ledelse med om eftermiddagen. Det kræver, at alle er i stand til at håndtere, at forskellige opgaver stiller krav om forskellige lederroller.

Hvordan leder man på tværs?

For det første skal I sammen erkende, at nogle opgaver kun kan løses på tværs. Det gælder for eksempel på sundhedsområdet, hvor almen praksis, kommuner og hospitaler er nødt til at overskride grænser for at kunne løse opgaverne for borgerne. Men det er lige så nødvendigt internt i en kommune, hvor sundheds- og arbejdsmarkedsområdet skal samarbejde om at gøre borgerne raske. Og på skoleområdet, hvor både pædagogens og lærerens kompetencer skal i spil for at leve op til intentionerne i skolereformen.

Når erkendelsen af nødvendigheden er til stede, består næste skridt i at skabe en fælles vision. Hvad er det, I altid har drømt om at kunne gøre eksempelvis for at hjælpe udsatte familier videre? Det er den fælles vision om at gøre det bedste for borgerne, der kan bidrage til at sætte egeninteressen på pause. Det er vigtigt med mellemrum at revitalisere visionen, da det er visionen, der sætter retningen for samarbejdet. Og når et samarbejdsforløb har tendens til at ændre sig undervejs, så skal visionen følge med.

Når første udgave af visionen er på plads, er det vigtigt at få opstillet spilleregler for samarbejdet mellem de konkurrerende perspektiver:

Hvordan vil I løse konflikter i partnerskabet?

Hvordan skal der træffes beslutninger?

Hvordan vil I undgå, at egeninteressen fylder for meget?

Der kan være mange andre områder, der har behov for spilleregler. Det afhænger af emne og partnerskab. Men det fælles er, at spilleregler aftales bedst i fredstid. Altså inden problemstillingen opstår.

Endelig er det væsentligt at afsætte tid til refleksion og læring undervejs. Det er ikke sikkert, I lykkes i første omgang. Derfor er det vigtigt, at I tillader jer at blive klogere undervejs.

Grænsekrydsende lederkompetencer

Når ledere, der er opvokset i et hierarkisk system, skal udøve ledelse med ligestillede kolleger i et partnerskab, oplever mange, at de kommer ud af komfortzonen. Der er behov for at udvikle nye eller supplerende kompetencer. En kommunal sundhedsdirektør formulerer det på denne måde:

”I min egen organisation har jeg en rutine, jeg kan benytte mig af, men i partnerskabet har jeg ikke de nødvendige ressourcer i samme omfang, og det kan godt være frustrerende, for som leder er jeg vant til at kunne løse problemerne hurtigt. Det kan jeg bare ikke i partnerskabet. Jeg mangler en værktøjskasse. Den, jeg har, er ikke fyldt op med værktøjer til at lede på tværs.”

I min forskning har jeg identificeret en række værktøjer, der med fordel kunne supplere de eksisterende. For det første skal lederen have overskud til at være nysgerrig efter de andre partneres perspektiv. Hvorfor siger de, som de gør? Hvad gemmer sig bag de udsagn, de kommer med? Hvis det er svært at skulle implementere en beslutning i egen organisation, så lad os tale sammen om det i stedet for at lade, som om det er økonomien, der spænder ben.

For det andet skal man kunne køre processer og manøvrere. Hierarkiet kan ikke bruges, men der er stadig mange magtbastioner til stede, så fremdrift og beslutningskraft skal sikres på anden vis. Der er ikke mange, der har godt at sige om kollektiv ledelse, men de ledere, der har erfaringer fra sådanne ledelsesformer, klarer sig bedre i partnerskaberne.

For det tredje skal I træne ledelse sammen med jeres partnere ud fra en erkendelse af, at I er hinandens forudsætninger for at kunne lykkes. Der skal opbygges gode relationer mellem parterne, og det sker bedst gennem konkrete handlinger.

Det kan for det fjerde være en god idé at sikre sig forstyrrelser udefra. I Region Midtjylland har adskillige tværsektorielle ledelsesgrupper på sundhedsområdet haft gavn af tilknyttede følge- eller aktionsforskere, der har kunnet spejle, hvad der foregår både på møderne og i mellemrummene. På den måde er det muligt at ændre dét, der ikke virker, næsten med det samme.

For det femte er det nødvendigt at afsætte tid til læring undervejs. Da partnerskabsledelse er nyt for de fleste, vil der være behov for i fællesskab at blive klogere på metoder og virkemidler.

Perspektivering

Ledelse og samarbejde på tværs er kommet for at blive, og de tværgående kompetencer skal være til stede hos alle de medlemmer af organisationen, der skal samarbejde med andre fag og afdelinger for at løse opgaverne. Det er ikke kompetencer, der er forbeholdt ledere. Og det er heller ikke længere kun andre professionelle, man skal kunne samskabe med. I fremtiden skal vi i langt højere grad kunne involvere borgerne i de løsninger, der er behov for. Også den udvikling vil bringe mange af os ud af komfortzonen. Men jeg er sikker på, at de erfaringer,  der gøres med det tværfaglige og tværsektorielle samarbejde i disse år, vil kunne smitte af på de samskabelsesprojekter med reel borgerinddragelse, der så småt er på vej.