Komponent: Gode råd til at lede gennem genåbning

Det lysner forude, og vi kan snart fokusere på alt det, vi normalt gør i løbet af den kommunale arbejdsdag, når der ikke er gået corona i den. Men det betyder også, at vi kan sejle ind i en perfekt storm, hvor for meget bliver sat i gang ukoordineret og risikoen for overbelastning og manglende effekt af arbejdet er tilstede. 

Det er et tema, som alle med ansvar for ledelse, styring, drift og udvikling bliver konfronteret med i den kommende tid.

Flere bølger kolliderer

Den perfekte storm er ifølge Wikipedia en hændelse, hvor en sjælden kombination af omstændigheder forværrer en situation drastisk. Og det er netop dette, der tegner sig i horisonten. Flere forhold i det organisatoriske vejrbillede peger på mindst fire bølger:

1. Vi skal genoptage alt det, vi havde i gang før corona. En vældig drivkraft for alle de, der har sat ting i stå, gjort dem halvt eller måske helt anderledes under corona.
2. Der er foretaget mange evalueringer og læringsopsamlinger under Corona, og noget af det skal vi bruge til at forbedre ting, som dog ikke er enkle at omsætte til en ny hverdag
3. Direktioner og politikere har drevet ledelse og lederskab under helt særlige omstændigheder, og meget af det strategiske og målsættende arbejde har været parkeret. Nu skal der vises ny handlekraft og sættes skub i strategier og andre pejlemærker - inklusive reformprocesserne nationalt
4. Ikke mindst vil mange lokalt opleve, at corona igen sætter ting i stå for en stund

Det hele skal ses i lyset af, at ledere har præsteret højt, men mange er også slidte. Vi taler ofte om det i relation til medarbejderne, men i Komponent får vi mange meldinger om ledere, som har gjort en kæmpeindsats under corona, men det har kostet på overskuds- og motivationskontoen. Det bekræftes også i forskellige undersøgelser, blandt andet i den senste rapport fra Center for Ledelse.

Mange kender ”The Perfect Storm” med George Clooney, hvor hans fiskerbåd sejler ind i en storm. De bliver via vejrmeldinger advaret om, at flere uvejr forstærker hinanden, men han er drevet af en glæde ved sit job, et økonomisk pres og en hensyntagen til sin besætning, som har behov for pengene. Så de sejler videre i deres jagt på tun og ender med at synke i en bølge af kolossale dimensioner men dog fyldt med fisk. 

Alle gør deres opgaver

”Alt hvad der er lykkes i det forgangne år, det skal vi tage med ind i fremtiden”. Sådan sagde Statsminister Mette Frederiksen ved det netop afholdte kommunale topmøde. Selvfølgelig skal vi det.

Otte ud af ti borgmestre gav i en Momentum-undersøgelse 17. marts udtryk for, at de forventer større opgaver sat i gang, når samfundet genåbner. Der skal sættes ind over for ledighed, de udsatte børn og unge, ældreplejen, trivsel og meget andet. Selvfølgelig skal vi det.

”Vi skal bruge menneskelige og økonomiske ressourcer til at indhente det tabte, for krisen har medført, at kommunerne i perioder helt eller delvist har lukket serviceområder ned, og en masse borgere har ikke fået den hjælp og indsats, som de plejer. Det betyder også, at vi har behov for at gennemføre nogle af de aktiviteter i 2021, som vi ikke har kunnet gennemføre i 2020”. Sådan sagde Jacob Bundsgaard i samme undersøgelse. Selvfølgelig skal vi det.

De samme meldinger hører vi i Komponent fra chefgrupper og direktioner. Alle ser frem til at kunne handle igen, som direktioner og chefgrupper normalt gør. Der skal fornyet gang i de strategier, indsatsområder og reformprocesser, som har været sat på hold. Men også samles op på aftaler og læring fra Corona - fx i form af en ny digital praksis og mødestrukturer eller det tværgående samarbejde. Her er det en knap så omtalt pointe, at meget af det, vi lærte under Corona, ikke bliver let at omsætte og fastholde i en hverdag, netop fordi konteksten for det hele er ændret. 

Så alle bølger er meningsfulde. Folk med ledelsesansvar gør deres arbejde, og intet af det beskrevne er hver for sig mærkværdigt eller dårlig ledelse – tværtimod.

Konsekvenser

Et nøglespørgsmål er, om den samlede organisatoriske kapacitet rækker til at surfe på alle bølger og lande det hele som værdi og effekt for borgerne? Eller om vi ender med at meget lidt af det hele i realiteten kommer til at gøre en forskel.

I et oplæg på det kommunale topmøde for nylig citerede områdechef Christina Nüssler en pædagogisk leder på en skole for at sige: ”Ved udsigten til et mere normalt efterår er jeg ved at blive kvalt i strategiske initiativer fra centralt hold, som har været sat på pause under Corona. Nu skal de alle i gang igen på samme tid”.

Man ser det for sig. Bølgerne vælter ind over lederne tættest på borgerne. Alle med de bedste intentioner, men risikoen for en perfekt storm er til stede. I stedet for implementering sker der overspringshandlinger og langtidsparkering (duk dig, det går nok over) eller i værste fald overbelastning og drop i både motivation, overskud, følgeskab og accept. Den slags ting sætter gang i onde og velkendte cirkler, som vi ikke har råd til.

Koordinering og dristige spørgsmål

Hvis det er naturlige følger af et direktions-, chef- eller lederansvar, er svaret så at sætte det hele i gang og nå et minimum? Eller det halve og nå et maksimum? Sådan lidt forsimplet.

Løsninger kan måske søges i koordinerede handlinger, samtaler på tværs, en klar kurs og skarpe prioriteringer med opbakning. Kan en revitaliseret Ungeindsats fx være prøvehandling for at implementere Coronaerfaringer med tværgående samarbejde, så der bliver et spor og ikke to? Eller kan tryk på ledelse af inklusionsprocesser kobles med andre mål, så der trækkes på samme hammel? Samspillet i ledelseskæden op, ned og på tværs kan komme i et nyt lys her. ”Whole system approach” kaldes det i nogle sammenhænge. Direktionerne må tage de krævende samtaler om prioritering med hinanden, politikerne og ikke mindst deres chefgrupper for at se hverdagen i et reflekteret helikopterperspektiv, så alle ikke blot handler ukoordineret. Måske kan følgende spørgsmål være gode at sætte til debat, før alle niveauer går i gang:

Er alt fra før Corona forsat vigtigt at genoptage?
Hvilken læring er helt central at følge op på, og hvordan understøtter vi bedst muligt?
Kan strategier og indsatsområder udrulles på andre måder end sædvanligt, omprioriteres eller kobles sammen? 
Hvad har vores organisation behov for, hvis den skal kunne levere på det forventede?
I nogle forståelser af organisatorisk resiliens taler man om at udvikle en radar, et skjold og et sværd (Resiliens i det 21. århundrede, Instituttet for fremtidsforskning). Radaren handler om at være forudseende og skabe overblik. Alt kan ikke planlægges, og meget sker også helt lokalt, men jo mere de øverste ledelsesniveauer kan få på radaren og drøfte i fællesskab med henblik på at udvælge, slå sammen eller parkere, des  bedre er mulighederne for rent faktisk at lykkes med de prioriterede initiativer.

Topledelsens rolle

I Væksthus for Ledelse bliver der arbejdet med noget, der ligner. Vi er nemlig i gang med et projekt, hvor fire kommunale direktioner og en regional direktion bidrager til at undersøge, hvordan topledelsen kan agere, når reformprocesser og store indsatser fylder (for) meget uden at blive til det forventede.

Det bliver undersøgt, hvordan toplederne kan bidrage til at sikre overskud i deres organisation, bidrage til rent faktisk at implementere det vigtigste og holde fokus på kerneopgaven. Der er udviklet en række hypoteser, som nu skal testes. Nogle af svarene ligger måske i at overveje, hvad det vil sige at ”beskytte” sin organisationen og som direktion tage ansvar for, at alt ikke trænger hele vejen igennem.

For nogle år siden hviskede en CEO for en global IT virksomhed i pausen under en konference om forandringsledelse, at vi snart må til at tale om stabilitetsledelse (Genkendelighed som forandringens alter ego! | LinkedIn). Men sig det ikke højt, sagde hun. 

Og det var ikke for at gøre stabilitet til en ny norm, for vi skal helt naturligt løbende forbedre vores resultater og tilpasse til den verden, vi lever i, men for at rette opmærksomheden på det faktum, at en meget stor del af det strategiske arbejde aldrig lander. Bl.a. fordi vi sætter for meget i gang. Samtidig har vi en maxkapacitet for at være i krævende transitions- og transformationsprocesser. 

I det høje forandringstempo er der måske røget et par vigtige opmærksomheder ud med badevandet. For nås dette max, så kan Clooney og hans besætning minde os om, at det måske er bedre med nogle få fisk på bordet end alle tabt i havet.