I 1996 blev jeg leder i det offentlige. Jeg havde noget på hjerte og ville gerne bidrage til at hjælpe andre mennesker med at lykkes – borgere som medarbejdere.

Det vil jeg stadig, men i årenes løb er forventningen til offentlige ledere forandret. Ledelsessproget er forandret. Og ikke til det bedre for de mennesker, der er afhængige af det offentlige system eller arbejder i det.

Det er tvingende nødvendigt, at vi som ledere tager ansvar for at finde en anden vej og begynde en ny fortælling om offentlig ledelse, som giver plads til den kompleksitet af følelser, relationer og kreativitet, som arbejdslivet og ledelsesopgaven også består af.

Vi har livet til låns
Kun få mennesker er tilpas med at tale om døden, selvom det er et vilkår, som forener os. Men netop endeligheden har værdi for os, fordi det er den, der giver alt, hvad vi foretager os mening og værdi. (1) Eller som pianisten og kunstmaleren Carsten Dahl udtrykker det: ”når jeg har livet til låns, bliver dét at tage noget for givet blasfemisk”. (2)

At lederen forholder sig til døden som et eksistentielt vilkår med betydning for ledelsesgerningen falder måske ikke lige for. Men at livet har en bagkant betyder, at forholdet til tid og mening bliver væsentligt, og offentlige ledere lever et arbejdsliv på lånt tid.

Ole Fogh Kirkeby skriver i bogen Robusthed, Skrøbelighed og det Generøse Lederskab, at det at lede oprindeligt betyder at dø, og fortsætter: ”Lederen er den, der skal inkorporere organisationens ånd, være dens symbol, repræsentant og vel også gidsel”. (3)

Bevidstheden om døden og at have livet til låns gør det så åbenlyst, at lederen er nødt til at tænke over, om det, hun er optaget af i arbejdslivet, i bund og grund er ligegyldigheder, eller om hendes virke skaber mening og fællesskab for mennesker og organisation.

Leder, hvem er du?
Arbejdslivet er en landsby i verden, og vores job er en stor del af vores identitet. Det er på jobbet, at vi bliver en del af et fællesskab, hvor vi er sammen med hinanden om at skabe noget, der er større, end hvad vi hver for sig kan præstere. Vores bidrag tjener et højere formål: at arbejde i det offentlige er at arbejde for demokratiet.

Samtidig fletter vores arbejdsliv og livet i øvrigt sig sammen, og hvad vi oplever på den private front påvirker arbejdslivet og omvendt. Det er helt banalt, men alligevel overset i ledelse. Det er ikke god tone at tale om private forhold, hverken sine egne eller andres, når man er leder.

”Hold den professionelle distance”, ”Når vi er på arbejde, skal vi være professionelle” og ”vær personlig, men aldrig privat”, lyder nogle almindelige ledelsesdogmer. Men er lederen uprofessionel, hvis hun taler med en medarbejder om eksistentielle emner? Er det uprofessionel ledelse at involvere sig i en medarbejder som menneske? Er du for tæt på kanten, hvis en medarbejder oprigtigt betyder noget for dig? Eller hvis du på godt og ondt viser, hvem du er, og ikke hvad du er? 

Arbejdslivet er andet og mere end styring
For det moderne menneske er livet for kort til et arbejdsliv, som kun handler om det, der kan planlægges, måles og skrives en businesscase på. Vi vil have mere ud af at gå på arbejde, fordi det betyder noget for både vores identitet og oplevelse af at være en del af et hold. Vi er virksomme i en hverdag, der omfatter så meget andet og mere, end hvad New Public Managementparadigmet, der har infiltreret den offentlige sektor siden 1980´erne, nogensinde kommer til at indfange.

Selvom New Public Management allerede omkring årtusindskiftet blev kritiseret for at være en styringsteknologi med alvorlige og utilsigtede konsekvenser, fik ideologien for alvor vind i sejlene på velfærdsområderne med kommunalreformen i 2007. Måske var det på det tidspunkt tiltrængt med et andet perspektiv, og måske har New Public Management stadig sin berettigelse inden for få og afgrænsede områder. Men i kølvandet på en ideologi, der baserer sig på markedsøkonomi, konkurrencelogik og resultatbaseret styring, er der opstået et blodsvagt og teknokratisk sprog, som har decideret negativ indflydelse på vores muligheder for at udvikle både velfærdsområdet og en ledelsesform med større nærhed og et menneskeligt ansigt.

Hvad er det egentligt, vi siger?
Den dominerende fortælling i New Public Management er, at ledelse noget, der skal ”eksekveres”. Som leder skal man f.eks. have en opdateret ”værktøjskasse” med de rette ”redskaber” og ”koncepter” og sikre en god ”businesscase”, så ”ressourcerne” og ”kompetencerne” i ”frontlinjen” anvendes så effektivt som muligt, og ”potentialet” kan høstes.

Utallige er omskrivningerne, så vi undgår at tale om det, der er ubehageligt: ”Kvalitets-, Tillids- og Moderniseringsreformer”, ”Forandrings- og Optimeringsdagsordener”… listen er lang over floromvundne opskrifter på tiltag, der i realiteten betyder det modsatte af deres titel.

Samtidig har ord og begreber fra psykologien vundet indpas i fortællingen om ledelse: f.eks. anses det som vigtigt at lederen ”oversætter”, ”anerkender”, ”motiverer”, ”udvikler” og ”belønner” medarbejderne og eliminerer ”modstand mod forandringer”. Ud over at denne form for sprogbrug er stærkt underkendende, så indfanger den kun en begrænset del af livet på arbejdspladsen.

Tilsammen udgør dette mix af markedsøkonomisk logik og psykologi en farlig cocktail, som distancerer lederen fra de mennesker, som hun har ansvar for at lede og samarbejde med. Den reducerer medarbejdere til midler og opløser fællesskabet på arbejdspladsen. Den ignorerer fuldstændigt værdien af den viden og erfaring, som medarbejdere, der dagligt samarbejder med borgerne, kan bidrage med.

Faglighed bliver en fornærmelse. Det er en retorik, som er både er instrumentaliserende og skaber afstand mellem mennesker, der helt grundlæggende er sammen om et fælles projekt – at vores velfærdsområder er borgerne til hjælp. 

Nysprog år 2018
New Public Managementparadigmet er bl.a. blevet kritiseret for i sig selv at øge de offentlige driftsudgifter og mængden af styringsdokumenter samt fremme en 0-fejlskultur, uden at den borgeroplevede kvalitet er blevet bedre (4,5,6). På trods af det bærer styringsteknologien stadig og uanfægtet ammunition til en udmarvende kamp om, hvem der har definitionsretten til at afgøre, hvad der er gode offentlige indsatser, og hvad der ikke er. Eller måske rettere: Om initiativer og nye ideer er noget værd, hvis de er for komplekse til at passe ind i cellerne på et regneark og lade sig styre.

Hvis ikke en leder kan omsætte sine medarbejderes innovative ideer til en businesscase og beregne effektiviseringspotentialer, så kan hun vinke farvel til puljemidler, økonomiske ressourcer og anerkendelse for sit arbejde. Mestrer hun ikke New Public Managements terminologi og logik, vil hun i bedste fald blive betragtet som en lidt sjov, men naiv hippie fra en anden tid, i værste fald som en uddøende dinosaur, der har fremtiden bag sig. Jeg er ikke i tvivl om, at radikalt innovative ideer er blevet kvalt allerede ved fødslen i den ”administrative totalitarisme”, som Allan Holmgren beskriver i bogen ”Ud af Kampen”. (7)

 Både livet i al almindelighed og arbejdslivet i særdeleshed er for kort til den kamp, men vi er spundet ind i en virkelighed med en moderne form for Nysprog, som George Orwell allerede tilbage i 1949 advarede mod i fremtidsromanen 1984:” (…) Formålet med Nysprog var ikke at udvide, men indskrænke tankens område, og reduktionen af ordforrådet hjalp indirekte hertil (…) Det var næsten umuligt at udtrykke nogenlunde intelligente og uortodokse meninger på Nysprog”. (8)

Den form for Nysprog, som i en generation har været vores virkelighed og norm i det offentlige, er som i Orwells ”1984” klinisk renset for ord og begreber, der kan beskrive mellemmenneskelige relationer og kompleksiteten i både borgernes liv og arbejdslivet. Det er et sprog, hvor faglighed ikke respekteres, hvis ikke der kan opstilles såkaldt SMART´e mål eller beregnes ”økonomiske potentialer”. Et sprog, hvor ord og begreber er totalt afsjælede og derfor ikke kan rumme og beskrive menneskers værdier, eller det de kan.

Papirtigeren
Rapporter, udspil og programmer tilflyder kommunerne fra ministerier og styrelser. Hånden på hjertet - er vi i kommunerne ikke også ret gode til selv at skabe papirtigre af notater, handleplaner og målaftaler? Vi klager over, at dokumentationskravene bliver større, alt imens vi udarbejder nye styringsdokumenter, som måler på det, vi kan tælle, men ikke på, om vi lykkes med de kommunale kerneopgaver, og om borgerne har tillid til det, vi gør. Hvem er det til glæde for?

New public management har umærkeligt trukket relationen mellem mennesker ud af arbejdslivet, selvom vi ved, at det er relationen, og hvad mennesker bringer ind i den af værdier og erfaringer, som bidrager til langt den største del af effekten i et samarbejde. (9) Som en kollega, der var chef på økonomiområdet, engang sagde til mig: ”man kan kun styre økonomien, hvis folk kan tale sammen”. Det er gode relationer og oplevelsen af forbundethed, der får forandringer til at ske og gør, at mennesker trives – borgere, medarbejdere og ledere.

”Lederskabet synes i stigende grad at mangle et fundamentalt sprog, der hører nøje sammen med praksis” siger Ole Fogh Kirkeby i Det Nye Lederskab (10). Vi skal genfinde sproget fra andre livsverdener og gøre ord og begreber fuldgyldige i ledelsesarbejdet. Kun på den måde kan vi komme ud af den fælde, vi sidder i lige nu, hvor kompleksitet bliver overtrumfet af krav om simplificering. Vi skal give plads til originalitet, intuition, inspiration og ånd. For ånden er den stemning, der er arbejdspladsens virkelighed.

En ny fortælling om arbejdslivet
Menneskelivet på arbejdspladsen er for kort til styring. New Public Management ideologiens terminologi og retorik begrænser medarbejdere og lederes muligheder for at være i en oprigtig og nærværende relation og dialog. Styringsparadigmet har slået fejl, og medarbejdere og ledere bruger energi og kræfter på mål og procedurer, der ikke skaber livskvalitet og udvikling for borgerne, og som forhindrer, at nyskabende initiativer får et liv.

Arbejdsliv og privatliv er forbundne verdener. Derfor anfægter jeg, at styrings- og effektiviseringslogikken har invaderet alt det andet, som et arbejdsliv også består af. I stedet for at forene mennesker om arbejdsopgaverne, skaber det konkurrence og udmatter både ledere og medarbejdere. I den retorik bliver lederne forvaltere af en kulturel fortælling, der bærer et tungt ansvar for menneskers oplevelse af ensomhed, konkurrence og frygt for at begå fejl.

Vi bruger tid og energi på ting, hvor formål og mening fortoner sig, og som ikke skaber værdi for hverken borgere eller arbejdsfællesskabet. Der er behov for at trække andre livsområder ind i vores ledelsessprog og genopdage betydningen af ord som f.eks.: forbundethed, oprigtighed, erfaring, intuition, dømmekraft og nærvær.

Livet er kort, og det er et vilkår som også gælder i ledelse. Lederen skylder både sig selv og medarbejderne at arbejde for arbejdspladser med et menneskeligt ansigt, hvor tillid, frihed, og fællesskab er i forgrunden. Vi skal give os selv plads i en ny fortælling om relationer, forpligtethed og solidaritet mellem mennesker, der løser en opgave sammen med borgerne. Vi skal hjælpe hinanden. Det er den forudsætning, der skal til, for at vi for alvor kan lykkes på velfærdsområderne.

Litteratur:

1.     Brinkmann, S. (2016) Ståsteder – 10 gamle ideer til en ny verden, s. 162, Gyldendal Business, 2016

2.     Dahl, C: 2018, personlig meddelelse

3.     Kirkeby, O.F. (2017) Robusthed, skrøbelighed og det Generøse Lederskab, s. 13. Gyldendal Business, 2017

4.     Gjørup,J. m.fl. (2007) Tilgiv os – vi vidste ikke hvad vi gjorde, Kronik, Politiken d. 29. marts 2007

5.     Jørgensen, M.L. og Aagaard, C. (2007) Målsætninger, evaluering og evidensbaseret praksis i den offentlige indsats – Evalueringsudfordringer på det specialpædagogiske område. Dansk Audiologopædi, 2007, 5, s.3-11 

6.     KORA Rapport: (2016) Review af Resultatbaseret Styring – resultatbaseret styring på grundskole-, beskæftigelses- og socialområdet. 

7.     Holmgren, A. (2018) Ud af Kampen – Antipatriarkalsk Ledelse DISPUKs Forlag

8.     Orwell, G. (1949) 1984, s. 238 og 244 Gyldendal, 9. udgave, 2. oplag.

9.     Miller, S.D. et al: The Heart and Soul of Change, særligt kap.1 og 14.

10.  Kirkeby, O.F. (2004), Det Nye Lederskab s. 182. L&R Business, 1. udgave 9. oplag 2013