I Slagelse har vi mange små lokalsamfund med stærke ressourcer: Frivillige foreninger, en fornemmelse af samhørighed og stolthed over lokalområdet. Men samtidig har vi, som de fleste kommuner i Danmark, udfordringer. Vi har udfordringer med borgernes sundhedsmæssige tilstand og vi har børn og unge, der ikke trives. Spørgsmålet er, hvordan vi kan omsætte energien og håbet i fællesskabet til nye relationer og fælles handling, som konfronterer de ubærlige problemer, vi alle må, skal og også vil gøre noget ved.

Opgør med simple koncepter

Vi tror på, at det kan lade sig gøre at styrke lokalsamfundene, mens vi øger trivslen og sundheden for alle. Men også, at det kræver grundlæggende justeringer af den måde, vi arbejder som kommune.

Vi har i mange år produceret eller importeret enkle koncepter fra fonde, firmaer og ministerier. Koncepterne er rare, fordi de typisk er simple og kommer med både problemdefinition, en tydelig løsning, forskellige faser og evalueringsmetoder. De kræver mindre, og i en travl hverdag for medarbejdere og frivillige er det guld værd. Eller det vil sige: det er det på kort sigt. For det viser sig alt for ofte, at projekterne ikke bliver bæredygtige. Endnu vigtigere er, at de ikke aktiverer de stærke ressourcer, som borgere, foreninger og andre fællesskaber har.

Det gode lokalsamfund

Samskabelses-bølgen er et forsøg på at gøre op med projektmodellerne. Men det er ofte nemmere sagt end gjort at gøre op med vores trang til styring. Først når borgerne bringes helt ind i kernedefinitionen på både problem og løsning er der i vores optik tale om samskabelse og reel borgerværdi (til forskel fra sam-produktion, sam-ledelse og sam-styring).

Det starter allerede, når vi begynder at tænke på en kommende indsats. I vores arbejde med et lokalsamfund under temaet trivsel og sundhed mødte vi vores første udfordring: Hvordan skal vi egentligt definere sundhed? Hvad med trivsel? Eller det gode lokalsamfund? Hvis kommunen sætter både mål og indikatorer og først derefter engagerer borgerne, er vi allerede startet skævt. Vi arbejder derfor med en bred og processuel definition, inspireret af en FN-definition fra 1988 der definerer et sundt (lokal)samfund som et samfund, der hele tiden stræber efter at udvide mulighederne for, at borgerne kan realisere deres potentiale.  

En relationel infrastruktur

Med den definition kan vi meningsfuldt invitere til en fælles dialog. Det efterlader dog stadig et spørgsmål: Hvad er kommunens rolle?

Kommunen skal levere den infrastruktur, der giver mulighed for det gode liv og det stærke fællesskab. Den infrastruktur kan dels bestå af cykelstier, strukturelle forebyggende incitamentsstrukturer såsom røgfrie miljøer og andre tekniske løsninger, altså en teknisk infrastruktur. Den skal også bestå af sund mad i daginstitutioner og skoler, af køkkenskoler og andre sundhedstilbud, altså en service-infrastruktur.

Men det er ikke nok. Der findes ingen kur mod ensomhed eller en opskrift på fællesskab. De skal skabes i fællesskab mellem borgere, naboer, der mobiliserer hinanden. Derfor er der brug for en tredje infrastruktur, en relationel infrastruktur. Det er med vilje, vi kalder det en infrastruktur. Det gør vi ud fra den grundlæggende antagelse, at naboer kan mobilisere naboer. Det kan kommunen ikke. Men kommunen kan etablere en relationel infrastruktur, som muliggør fælles handling.

En ny medarbejderrolle

Relationel infrastruktur har den konsekvens, at vi er nødt til at gentænke den kommunale medarbejders rolle. I samskabelses-øjemed defineres den kommunale medarbejders rolle ofte som facilitator. Vi går skridtet videre med ’den samskabende medarbejder’. Her handler det for medarbejderne om at bruge fortællingen som et metodisk greb til at udøve faglighed. Den narrative tilgang kan helt basalt tydeliggøre håbet og styrke handlekraften for medarbejdere såvel som borgere. Det er en ny medarbejderrolle, der dels handler om at formidle sin motivation og om den svære balancegang mellem at undgå at tage ansvaret fra borgerne eller gå på kompromis med kommunens legitimitet.

I Slagelse Kommune har vi arbejdet med tre trin, som vi ser som nødvendige for at etablere den afgørende relationelle infrastruktur.

Det første trin handler med Kolds ord om at oplive fremfor blot at oplyse.  Vi arbejder med os selv: Hvad synes vi er ubærligt? Hvad skal laves om? Men også: hvor er resurserne og kilderne til håb? Vi arbejder med at fremmane en påtrængende nødvendighed, en brændende ambition og et tydeligt håb.

Det andet trin handler om lederskabsudvikling: De fleste lokalsamfund har ildsjæle, men også ildsjæle der står alene og har svært ved at få andre med. Vi arbejder på at understøtte eksisterende ildsjæle, men også målrettet på at identificere, rekruttere og træne nye ledere - gerne fra andre aldersgrupper og grupperinger end de i forvejen aktive. Det gør vi gennem 1:1 samtaler, lyttemøder og træning.

Det tredje princip er tilbagetrækning. Selvom vi ved, at fællesskabs-opbygning i lokalområder kun lykkes med lange træk, så er det vores mål at trække os tilbage så snart det er muligt. Ved hele tiden at have det mål i sigte forpligter vi os selv til den nødvendige lederudvikling.

På rette vej med modige borgere

I vores arbejde er vi slet ikke nået så langt, at vi kan måle en effekt. Investeringen i relationer og folkelig kapital er en langsommelig proces, ikke et quick fix. Men vi gør vores bedste for at måle, om vi er på rette vej. Et eksempel er, hvordan vi måler borgermøder: mens vi tteaditionelt måler på, om borgerne var 'tilfredse' med mødet (hvor kommunen ofte fylder meget) undersøger vi i stedet, om folk er motiverede for- og bedre i stand til at handle. Efter ét møde sagde 80 procent, at de havde medindflydelse på beslutningerne til mødet, 64% følte sig bedre i stand til at gøre en indsats i lokalsamfundet efter mødet og 90% sagde at 'mødet har givet mig mod på at gøre en forskel i lokalområdet'. Det er langtfra at komme i mål, men alle vigtige forandringer starter med en gruppe mennesker, der vil forandring og tror på, at de selv kan (være med til at) gennemføre den.

-----

Randi Mølager er sekretariatsleder indenfor Ældre & Sundhed i Slagelse Kommune. Bjørn Hansen er direktør i DeltagerDanmark