Jeg har inviteret Erhvervshus Hovedstadens direktør, Liselotte Hohwy Stokholm, på online-kaffe for at blive klogere på ledelsesopgaven i et af de store tværkommunale selskaber. Jeg kender Liselotte som en suveræn netværker, der lytter mere, end hun taler - både under møder og i baren på Folkemødet.

Den kvalitet er ikke blot kendetegnende for direktøren for erhvervshuset, men bliver set som et krav til alle ledere af tværkommunale selskaber, fortæller eksperter mig forud for vores samtale.

- Interessenthåndtering er en vigtigere og vigtigere kompetence for dagens ledere, og jo større organisation og jo flere ejere, desto større kompleksitet, forklarer ledelses- og bestyrelsesrådgiver Tonny Johansen fra Pluss.

- Det er klart, du skal være god til at lytte og læse mellem linjerne – det er en træningssag at forstå dine interessenter, siger Liselotte Hohwy Stokholm selv, da jeg nævner eksperternes udsagn for hende.

- Vores opgave er at levere vejledning og konkurrencekraft til virksomhederne. Det er dér, forretningsudviklernes loyalitet, motivation og engagement ligger. Jeg bruger også selv tid på at netværke direkte med virksomhederne. Derudover er det min og den øvrige ledelses opgave at håndtere vores mange interessenter og holde kontakten til vores ejere, så de ved, hvad vi konkret arbejder med, og vi på den måde forstærker hinandens indsatser til gavn for virksomhederne.

Erhvervshusets struktur og interessentlandskab er ikke for begyndere. Erhvervshuset er ejet af 29 kommuner. Målene for arbejdet er beskrevet i en resultatkontrakt, som bestyrelsen har indgået med KKR inden for en national rammeaftale, som staten før det har indgået med KL. KKR har desuden udpeget en bestyrelse for erhvervshuset bestående af kommunalpolitikere og repræsentanter fra erhvervslivet, lønmodtagere og uddannelsesinstitutioner samt en observatør fra Erhvervsstyrelsen. Bestyrelsen er Liselotte Hohwy Stokholms arbejdsgiver og formanden hendes direkte leder. 

Formidle behov

- Min opgave er at formidle virksomhedernes udfordringer og behov videre til de øvrige interessenter og vores ejere, så de kan udforme politiske tiltag eller forhindre unødigt bureaukrati. For eksempel kunne vi, da covid-19-krisen startede, hurtigt omstille erhvervshusenes Early Warning program, så man ikke behøvede at opfinde nye tiltag for hurtigt at understøtte virksomheder med behov for økonomiskvejledning.

- Vores rolle er at være virksomhedernes talerør samtidig med, at vi skal kunne skubbe virksomhederne i retning af de politiske ambitioner. Det kunne fx være i forlængelse af, at Verdensmålene og den grønne omstilling, som vi arbejder for, bliver håndgribeligt og nemmere at gå til for virksomhederne.

Det er ifølge Liselotte Hohwy Stokholm en form for oversættelsesopgave, hvor hun som leder skal oversætte det, der sker på den ene arena, til noget, der giver handlingskraft på den anden.

Det billede af samarbejdet i de tværkommunale selskaber genkender tidligere Rudersdal-borgmester og formand for KL, Erik Fabrin (V).

- Man hverken kan eller skal glemme, at de tværkommunale selskaber udspringer af et demokratisk og politisk styret system. Opgaven er at forene i princippet uforenelige interesser på en måde, så der både er fremdrift, og alle interessenter føler et ejerskab, ellers går det galt, understreger Erik Fabrin med tanke på bl.a. de kommunale beredskaber. 

Bestyrelsen er bindeled

Her er bestyrelsens rolle som bindeled mellem selskabet og kommunerne vigtig, påpeger Liselotte Hohwy Stokholm.

- Jeg betjener bestyrelsen og er tro mod resultatkontrakten, men jeg skal sikre mig, at hele KKR og alle de 29 ejerkommuner er informerede. Så på admi- nistrativt niveau har jeg en løbende dialog med KKR-sekretariatet og kommunerne.

Erhvervshuset har individuel dialog med alle kommunerne en gang om måneden om deres behov og forventninger, og hver sjette uge samler de alle kommunerne. Derudover deltager Liselotte Hohwy Stokholm selv i kommunaldirektørernes fælles møder i regionen, når der er behov for det.

- Rollefordelingen er sådan, at formanden informerer løbende i KKR og holder løbende individuelle møder med borgmesteren i vores ejerkommuner, hvor jeg også deltager. Det er vigtigt, så vi som erhvervshus ikke bliver afkoblet fra det politiske system. Samarbejdet mellem mig og bestyrelsesformanden er afgørende for, at det kan lade sig gøre at håndtere kompleksiteten. Der er ingen af os, der kan tåle, at man ikke får value for money i et politisk system, konkluderer Liselotte Hohwy Stokholm.

Derfor kan den dygtige leder af et tværkommunalt selskab heller ikke kun forlade sig på, at bestyrelse og bestyrelsesformand får alt kommunikeret ud og accepteret i ejerkredsen, mener tidligere KL-formand Erik Fabrin. Det er også en del af ledelsesopgaven for direktøren.

Behov for andre kompetencer

Ledelses- og bestyrelsesrådgiver Tonny Johansen, som bl.a. er initiativtager til Dagens Dagsorden, et forum for offentlige bestyrelser, er enig i, at interessenthåndtering hos direktøren kræver musikalitet og er afgørende - kombineret med en solid faglighed. Men Tonny Johansens kæphest er en anden.

- Bestyrelsesmedlemmerne i de kommunale selskaber skal ikke kun se på, hvilke ledelseskompetencer som er nødvendige hos direktøren. De skal også se på deres egne kompetencer som bestyrelsesmedlemmer.

- Det er ikke sikkert, at fordi du er en god politiker, så er du også et godt bestyrelsesmedlem. Når du er politiker, bliver du klædt på af systemet i kommunen, mens du i bestyrelsen for et kommunalt selskab skal have nogle kompetencer, som gør, at du kan spille direktøren god og bidrage til selskabets drift og udvikling, siger rådgiveren.

Det gælder både i forsyningsselskaber, uddannelsesinstitutioner og erhvervshuse. Derfor
er det ifølge ledelsesrådgiveren afgørende, at kommunalbestyrelserne tilfører de kompetencer, som er nødvendige til bestyrelsen i det enkelte selskab – fx udefra.

- Det er politikerne nødt til også at tænke på i konstitueringsforhandlingerne til november, ellers kan ændrin- gerne på sigt blive presset igennem oppefra fx i form af statens ejerskabspolitik med eksterne bestyrelsesmedlemmer, sådan som det er set i aftalen fra 2020 med ”Klimaplan for en grøn affaldssektor”, advarer Tonny Hansen.

Hvis rådgiveren får ret, vil det være starten på en ny tid for de tværkommunale selskaber, og hvem ved, hvad det betyder for opbakningen til de kommunale samarbejder og selskaber. Det handler først og sidst om interessenthåndtering.