Hvis man ikke vidste bedre, kunne man foranlediges til at tro, at danske ledere står over for en nærmest biologisk udfordring: En ny mennesketype er trådt ind på arbejdsmarkedet.

Den hedder generation Z – og dækker over de unge, som er født i perioden 1996-2010.

Der går næppe en uge uden man støder på en konsulent, der forklarer ledere, hvordan de skal håndtere denne nye mennesketype.

For nyligt kunne man i Berlingske læse i en artikel , at generation Z ”konstant har behov for et dopaminkick”, har en tålmodighed der er ”på et lavpunkt eller ikkeeksisterende”, ”forventer at blive forfremmet hurtigt” og siger ”ellers tak til opgaver, når de ikke føler sig motiverede”. Og derfor skal de ledes på en helt særlig måde.

Dansk Industri reklamerede også for konferencen  ”Er din arbejdsplads klar til Generation Z?”, der tilbyder ” ny viden og konkret inspiration til at rekruttere, lede og fastholde fremtidens medarbejdere.”  

Artiklen og konferencen rummer karikerede beskrivelser af generation Z - som flere andre steder også beskrives som krævende, skrøbelige, illoyale, feedback-hungrende og i øvrigt ganske anderledes end alle andre mennesker, der nogensinde har betrådt et kontorgulv.

Det lyder dramatisk. Det sælger godt. Og det er totalt forkert.

Sådan lyder konklusionen i bogen Farvel til generationsledelse , som jeg udgav i november sidste år. Efter at have læst nærmest alt forskning om generationsforskelle i arbejdslivet er det tydeligt for mig, at generationsledelse ikke alene er forkert; det er en diskriminerende, ineffektiv og pseudovidenskabelig tilgang til ledelse. Det bakker helt ny forskning fra CBS op om, som jeg vender tilbage til senere.

Smid først folk i kasser, når der ikke længere er liv i dem
Generationsledelse er diskriminerende, fordi det risikerer at føre til ”generationalisme”, når mennesker udsættes for stereotype prædikater alene baseret på deres fødselsår.

I en tid, hvor vi fortsat efterspørger øget diversitet og inklusion i danske organisationer – og har taget et opgør med andre ismer som sexisme, racisme og aldersisme – kan det undre, generationalismen lever ukritisk videre.

Som en galgenhumoristisk bekendt lakonisk bemærkede forleden: ”Man skal vente med at smide folk i kasser, til der ikke længere er liv i dem”. Jeg er enig.

Led generationer, og ram ved siden af
Generationsledelse præsenteres ofte som en individualiseret og differentieret ledelsesstil. Men det er lodret forkert.

Når man bedriver generationsledelse med afsæt i generationelle myter og mærkater, leder man nemlig ikke det enkelte individ; man leder en karikeret type. Og når det gælder generation Z, består denne type aktuelt af ca. en million danskere.

Dermed er vi fremme ved, hvorfor generationsledelse er en ineffektiv ledelsesstil: I forsøget på at lede den enkelte ender lederen med at ramme ved siden af, fordi vedkommende ikke leder en person, men en generation. Der er behov for at sætte mennesker over mærkater. Og det gør lederen først, når vedkommende ser Zara som Zara – og ikke som en Z’er.

Ugebladshoroskop eller akademisk videnskab?
Herhjemme har professor Svend Brinkmann beskrevet generationsledelse som samfundsvidenskabelig astrologi , og internationalt har professor Bobby Duffy  argumenteret for, at generationslitteraturen har mere til fælles med ugebladshoroskoper end akademisk videnskab.

Med de udsagn mener de to professorer, at både generationsportrætter og horoskoper handler om udokumenterede udsagn om mennesker koblet til deres fødselsdage. Med sit slægtskab til horoskopet er vi fremme ved, hvorfor generationsledelse er pseudovidenskabelig. For det empiriske belæg for, at der findes forskelle mellem generationer, er så godt som ikkeeksisterende. Det er i hvert fald konklusionen i et omfattende internationalt metastudie , der samler op på indsigterne fra 143 studier.

Så sent som i denne uge blev den pointe yderligere cementeret af dansk forskning. CBS-lektor Peter Holdt Christensen præsenterede et nyt studie , hvor han afliver de mange fordomme om generation Z. På den baggrund anbefaler han, at man helt skal lade være med at tale om generationer på arbejdspladsen” – og ”slet ikke lede forskelligt på baggrund af det”.

Med så klare ord fra den førende forskning, hvad er forklaringen så på generationsledelsens standhaftighed?

En ledelsesvirus har spredt sig
Én forklaring tager afsæt i det, der kaldes virusteorien , udviklet af den norske forsker Kjell Arne Røvik. Teorien fortæller, at ledelsesidéer kan smitte organisationer ligesom smitsomme sygdomme – fx via konsulenter, bøger og konferencer. Generationstænkningen er en sådan virus.

Smittemulighederne er særligt gode, hvis idéen lover hurtige løsninger, giver ledere en følelse af kontrol, virker moderne og er let at kommunikere. Generationsledelse slår ud på alle symptomer.

Røvik peger på, at enhver organisation har et organisatorisk immunforsvar. Hvis immunforsvaret er stærkt – fx fordi der er en høj grad kritisk tænkning og tilbageholdenhed med at kaste sig over nye ledelsesluner – dør ideen hurtigt ud.

Det er derfor tid til at skrue op for både intellektuelle ingefærshots og vitaminpiller, så vi kan få styrket danske arbejdspladsers organisatoriske immunforsvar - ved at få manet de mange generationsmyter i jorden.

Der kan kapitaliseres på generationsledelse

En anden forklaring på generationsledelsens udbredte popularitet handler om det lukrative forretningspotentiale. Holdt Christensen  peger på, at en stor ledelsesindustri er interesseret at fastholde forestillingen om generation Z. Brinkmann  supplerer med, at generation Z er en ”myte, der er skabt for, at man kan sælge bøger, kurser og konferencer”.

Internationalt peger flere forskere på det samme. Den canadiske professor Sean Lyons  argumenterer fx for, at der eksisterer ”en hel industri af konsulenter og foredragsholdere, som primært er opstået for at kunne kapitalisere på dette emnes popularitet.”

Når først der er en tilstrækkelig stor mængde foredragsholdere og konsulenter, der vedvarende kommunikerer om generationsforskelle som en vedtagen sandhed - til trods for, at det ikke passer.

Forkærligheden for simple løsninger

En tredje forklaring tager sit udspring i opmærksomhedsøkonomiens præmisser. Vi mennesker elsker nemme løsninger på svære problemer. Derfor falder vi for idéer, der lyder interessante - også når de ikke er sande.

Tanken om, at fødselsåret fortæller, hvordan medarbejdere skal ledes, er en interessante idé. Problemet er bare, at den ikke passer.

Alligevel lever generationsledelse videre, fordi den giver ledere en følelse af simple løsninger på noget svært.

Når vi tror på koncepter, der baserer sig på simple løsninger på komplekse problemer, svækker vi evnen til at tænke selv. Ledelse reduceres til at handle om at anvende en metode frem for at forstå en virkelighed.

Jeg bebrejder ikke dem, der falder for en generationsartikel på LinkedIn. Men vi må stille større krav til dem, der rådgiver andre. Vi må spørge: Hvad bygger ideen på? Hvor er dokumentationen? Og hvad gør vi, hvis den mangler?

Ellers risikerer vi at få et samfund, hvor det interessante trumfer det sande, og hvor dårlig ledelse bliver forklædt som moderne indsigt.