Men organisationer er begyndt at eksperimentere med at udskifte sololedere med duoledere, det vil sige sideordnede ledere, der deler ansvar, beslutninger og driftsopgaver.

Ledelsesmodellen kan give en række fordele, men hvad kræver det i praksis, når sideordnet ledelse skal fungere optimalt, og hvor ligger faldgruberne?

For at finde svar på de spørgsmål starter vi hos Center for Klinisk Forskning og Forebyggelse på Bispebjerg og Frederiksberg Hospital, hvor omkring 120 medarbejdere har deres daglige gang.

Ikke et mirakelmiddel

I seks år har centerchef Allan Linneberg og centerchef Peter Bentsen delt jobbet som chef for det regionale forskningscenter.

- Duoledelse er naturligvis ikke et mirakelmiddel, og ledelsesopgaven skal være af et vist omfang, hvis det skal give mening, at to sideordnede ledere deler lederansvar, siger Allan Linneberg og tilføjer:

 - Men i takt med at moderne organisationer bliver stadigt mere komplekse, og omverdenen ændrer sig hurtigere og hurtigere, er det urealistisk at forvente, at én leder kan rumme alle chefjobbets roller og opgaver. Derfor kan det være helt på sin plads at gøre op med idealet om, at en altoverskyggende leder kan og skal mestre alle ledelsesroller og opgaver.

Man kan ikke bare trumfe egen beslutning igennem

Da de to forskere og ledelseskollegaer for seks år siden startede som duoledere, tænkte de ikke så meget over, hvad denne særlige ledelsesmodel kræver.

- Der var ikke noget kursus eller en særlig vejledning i at være sideordnede ledere, så vi måtte finde vores egen vej. Senere fandt vi inspiration i en række podcasts og ledelseslitteratur, og vi fik et fælles sprog for det, vi gør, fortæller Allan Linneberg og peger på, at det først og fremmest kræver masser af koordinering at have en sideordnet leder.

Forskningscentrets fem mellemledere refererer alle til begge centerchefer. Det sker for at forebygge siloer, sikre ensartede principper og en fælles retning. Og de to chefer drøfter langt de fleste beslutninger og fordeler alle ledelsesopgaver og møder mellem sig.

- Hvis en mellemleder orienterer mig, er det mit ansvar at sikre, at Peter også er orienteret. Samtidig har både Peter og jeg mandat til at træffe beslutninger, og med tiden har vi opbygget en rigtig god fornemmelse for, hvornår vi skal involvere hinanden. Selvom vi for det meste er enige, er der plads til nuancer, og vores forskellige perspektiver ser vi mest af alt som en styrke og et bidrag til at kvalificere vores beslutninger, siger Allan Linneberg.

I starten havde duolederne faste koordineringsmøder, men i dag sker koordineringen mere fleksibelt: via e-mails, telefon, sms, korte samtaler og løbende sparring.

- Vi bruger da fortsat tid på at blive enige, og den tid er godt givet ud, da vi ser det som en vej til læring og til at opnå en højere kvalitet i beslutningerne, siger Allan Linneberg og slår fast, at duoledere nu engang er forpligtede til at finde fælles løsninger.

- En duoleder kan ikke bare trumfe sin egen beslutning igennem. Vi har formelt en chef, vi kan gå til, men i praksis har vi altid løst uenigheder selv. Og det kan vi, fordi vi er et godt match, både fagligt og personligt, og fordi vi har de samme grundlæggende værdier, siger han.

Hvilke fælles værdier er afgørende for, at I lykkes?

- Vi er begge meget resultat-orienterede og fokuserede på kerneydelsen. Samtidig er vi teamplayere. Ingen af os har et voldsomt behov for at løbe med æren og stå i rampelyset hele tiden. Vi er begge parate til at træde lidt tilbage og give plads til både medarbejderne og hinanden, svarer Allan Linneberg og peger dermed på, at man som lederprofil skal være varsom med at kaste sig ud i at blive duoleder, hvis man går efter at opnå maksimal status og har det bedst med at løbe med hele æren for et resultat.

- Hvis du har et stort behov for at sige ”det er mig, der har gjort det og det, er jeg ikke dygtig?”, så passer du ikke så godt til at være sideordnet leder, slår han fast.

Herudover er det ifølge centerlederen også afgørende, at de to duoledere er nogenlunde lige flittige og arbejdsomme.

- Peter og jeg deler både det sjove og det tunge. Ingen af os sidder på hænderne, og vi er gode til at skiftes til at løbe stærkt. Vi er begge ansvarsfulde, følger op og får ting gjort. Og som et konkret eksempel er det en kæmpe fordel, at vi begge kan tage på ferie uden at skulle vende tilbage til bunker af ubesvarede e-mails.  Når jeg er ude at rejse, på ferie eller syg, er det en befrielse at vide, at Peter tager sig af driften og har beslutningskompetencen. Og omvendt. Det er en kæmpe hjælp.

Tager toppen af ensomheden

Lederduoen har både faglig og personlig respekt for hinanden, fremhæver Allan Linneberg:

 - Vi har en gensidig omsorg. Vi ser ikke hinanden privat, men når vi er på arbejde, tjekker vi altid lige ind og spørger, hvordan den anden har det. Vi er vel lidt som et arbejdsægteskab, hvor vi er hinandens tætte allierede.

Ledere har som regel en ledergruppe at sparre med, men der vil være beslutninger, som man er alene med, og det kan derfor være en fordel at have en sideordnet leder at vende og dreje beslutninger med, vurderer centerchefen.

- Jo længere oppe en leder er i hierarkiet, jo værre bliver det typisk med ensomheden, og jo mere gavn kan man have af en sideordnet lederkollega. I vores system er vi også i det daglige ofte langt væk fra nærmeste ledere. På Bispebjerg og Frederiksberg Hospital har vi næsten 7.000 medarbejdere, så den leder, jeg refererer til, ser jeg ikke hver dag. Jeg kan altid ringe til min leder, men den tætte sparring fra en ledermakker er værdifuld.

Duoledelse kan give mere stabilitet, retning og kontinuitet i en organisation, vurderer centerleder Allan Linneberg.

 - Hvis Peter eller jeg sagde op, tror jeg egentlig ikke, at medarbejderne ville opleve det som den store forandring. Tilbage ville nemlig sidde en chef, der ved alt om organisationen, og som nemt kunne køre den videre.

Passer til kompleks virkelighed

Centerchef Allan Linneberg vurderer, at de fleste danskere instinktivt oplever det som værdifuldt med en stor, stærk leder:

 - Men jeg ser det som et forkert billede. Jeg tror, at de fleste ledere, der sidder alene, ikke er så store og stærke indeni, at de aldrig kan komme i tvivl, siger han og tilføjer:

 - Vi er meget langt fra dengang, vi havde fabrikker, og hvor folk skulle have at vide, hvad de skulle lave, hvornår de skulle møde, og hvad de skulle producere. Nu er processerne langt mere komplekse, og en enkelt leder kan umuligt have præferencer for og kompetencer til at løfte det hele.