En tendens for kommunale indkøb er, at kommunerne går sammen i indkøbsfællesskaber. Fordelen ved fælles udbud er gode indkøbsaftaler i pris, service og kvalitet. Der er brug for forenkling på hele udbudsområdet og behov for klare og generelt gældende vejledninger, som udbudsområdets aktører er enige om. Indkøbsfællesskaber professionaliserer udbud, men forudsætter forankring i topledelsen samt et tættere samarbejde kommuner/fællesskaber imellem og mellem virksomheder og kommuner.

Hvert år køber landets kommuner varer og tjenesteydelser for 80 milliarder kroner. Langt størstedelen af indkøbene ligger over en halv million kroner i en firårig periode, og derfor skal indkøbet i enten nationalt eller EU-udbud.

Det kan være en stor udfordring at gennemføre det betydelige antal udbud. Derfor kommer indkøbsfællesskaber til at stå for en større og større del af de kommunale udbud. Eksempler på indkøbsfællesskaber er Fællesudbud Sjælland, Fællesindkøb Fyn, Jysk Fællesindkøb, Aalborg-modellen, Spar 5 og KOM-udbud.

Tendensen er den samme over hele landet samtidig med, at landsdækkende standardiserede udbud også er en realitet. Således er kommunernes it-fællesskab KOMBIT et eksempel på et landsdækkende samarbejde, hvor det første udbud i 2013 omfatter it-systemer til udbetaling af henholdsvis kontanthjælp og sygedagpenge. SKI er ligeledes et eksempel på en central samarbejdspartner for kommunerne.

Standardiserede kommunale indkøb

En gevinst ved indkøbsfællesskaber er, at flere kommuner får udbytte af mange flere udbud. Gevinsterne er både økonomiske fra storvolumen-aftaler og i form af øget service og kvalitet fra leverandørerne.  Det er også en gevinst for kommunerne at kunne låne specialviden og kompetencer fra hinanden i forhold til at håndtere store og ofte komplicerede udbud.

Samtidig forpligter fællesskaber. De særlige holdninger eller kendetegn, hver kommune gerne vil profilere sig på, må der nogle gange gås på kompromis med. For at indkøbsfællesskabet kan finde fælles fodslag, skal alle være fleksible og tilpasse sig mere standardiserede fælles aftaler. Derfor skal parterne i indkøbsfællesskaberne have fokus på samarbejde.

I et tæt samarbejde med øget standardisering skal hver kommune turde forlade sig på en tovholder-kommunes gennemførelse af udbudsprocessen. En kommune skal for eksempel acceptere, at en anden kommunes brugergrupper repræsenterer og har de samme erfaringer, ønsker og behov som egne medarbejderes.

Værktøjer til øget professionalisering

Der skal også være fokus på de værktøjer, som indkøbsfællesskaber fremover anvender til udbud og indkøb. Værktøjerne skal være med til at effektivisere og professionalisere udbuddene. For eksempel kan et udbudssystem standardisere og professionalisere selve udbudsprocessen. Et analyseværktøj kan bruges til evaluering og strukturering af erfaringsopsamling vedrørende indkøbsaftaler og udbudsprocesser, således at indkøbsfællesskaberne bruger erfaringerne fremadrettet i nye udbud og aftaler.

Endnu et aspekt er et stigende antal klager fra leverandørerne. Klagerne er begrundet i regler og procedurer, som er juridisk tunge. Det er selvsagt kommunernes ansvar, at gældende love og retningslinjer for nationale udbud og EU-udbud overholdes.

Der er brug for forenkling og for klare og generelt gældende tolkninger af reglerne og lovene. Herudover er det nyttigt med entydige vejledninger, blandt andet modeller for tilbudssammenligning, som udbudsområdets aktører er enige om. Fremover skal der være mere fokus på indholdet i aftalerne om konkrete leverancer og i bredere forstand brugen af udbudsværktøjer som led i kommunal erhvervsudvikling. Til gengæld skal der være færre juridiske spidsfindigheder og kortere behandlingstider i forbindelse med klage- og ankesager. En stor del af uklarheden kan afhjælpes med en god dialog. Kommuner og leverandører skal blive bedre til at indgå og starte i dialog allerede tidligt i en udbudsproces. Dialog skal sikre, at kommunernes behov beskrives, således at de passer til leverandørernes varer eller ydelser.

Udfordringen med indkøbsfællesskaber

For at indkøbsfællesskaber kan fungere optimalt, skal de have en størrelse, der sikrer volumen i indkøbsaftalerne og samtidig sikrer dynamik og beslutningskraft. Dog kan indkøbsfællesskaber blive så store, at nogle af gevinsterne forsvinder i møder, koordinering og mangel på beslutninger. Beslutningskraft kommer, når beslutningsstrukturen er forankret i kommunernes topledelse og er tydelig. For at beslutninger kan træffes på et reelt grundlag, skal forarbejdet være i orden. Med til et professionelt forarbejde hører en smidig sekretariatsfunktion med blandt andet organisatoriske og juridiske kompetencer. Endvidere bør samarbejder mellem indkøbsfællesskaber fremmes.

Det enkelte indkøbsfællesskab vil blive endnu mere effektivt, når der sker sparring og netværk med andre indkøbskøbsfællesskaber, for eksempel om udvikling af modeller for strategiske analyser, udbudsplaner og udveksling af udbudsmaterialer. Derudover vil et samarbejde fremme muligheden for, at kommuner kan tale med én stemme eksempelvis i forbindelse med fremtidig lovgivning på området.

Endelig bør indkøbsfællesskaber evalueres. Systematiske evalueringer skal bidrage med viden om samarbejdets struktur og form og om, hvorvidt de aftaler indkøbsfællesskabet har indgået, lever op til forventningerne. Den viden, evalueringerne bringer, er samtidig nyttig i forhold til kommunernes forpligtende samarbejder – også på andre områder.