Den offentlige sektor er af betydning for alle borgere, og dens evne til at tackle fremtidens udfordringer bør derfor ligge alle på sinde. Derfor er en bred debat om og forankring af dansk forvaltningspolitik af stor betydning. For ét år siden udarbejdede og offentliggjorde vi sammen med en bred kreds af forvaltningsforskere et debatoplæg om den fremtidige forvaltningspolitik (www.forvaltningspolitik.dk). Vi har i det forgangne år præsenteret vores debatoplæg i ministerier, styrelser, regioner og et stort antal kommuner samt på en lang række møder og konferencer med offentlige chefforeninger og medarbejderorganisationer. Vi vil her kort beskrive vores indtryk fra de mange diskussioner. 

Modtagelsen af oplægget

Det økonomiske pres på den offentlige sektor er stort, og håndteringen af dette pres har høj prioritet. Selvom der gøres flittigt brug af grønthøstermetoden i form af procentvise rammebesparelser på alle niveauer i den offentlige sektor, så udfoldes der samtidig en lang række bestræbelser på at forandre og forny den offentlige sektor. Det gælder både i ministerier og styrelser og på det decentrale niveau, hvor regioner og kommuner er gået i gang med at forandre den offentlige sektor fra neden. 

I vores dialog med praktikerne har vi set mange eksempler på, at man rundt omkring i landet arbejder konkret med mange af de tiltag, som vores debatoplæg beskriver i mere generelle vendinger. Vi har for eksempel hørt gode bud på, hvordan kontraktprocessen kan ændres for at forbedre offentlig-privat samarbejde, og mange institutionsledere har givet os eksempler på, hvordan de sikrer, at deres medarbejdere oplever resultatmåling og andre styringstiltag som mest muligt understøttende for deres indsats. Innovationsdagsordenen fylder også mere og mere, og der uddannes mange steder innovationsagenter og udvikles konkrete innovationsværktøjer. Vores oplevelse er således, at diskussionerne mellem praktikere og forskere har bidraget til at konkretisere, hvordan vi kan arbejde systematisk med at gøre den offentlige sektor bedre.

Nyt styringsparadigme?

Vi er undervejs stødt på en del eksempler, som illustrerer en vigtig pointe fra vores oprindelige oplæg, nemlig at vi bør fastholde de gode ting ved New Public Management (NPM), der på afgørende vis har bidraget til at skabe mere og bedre ledelse, målstyring og evaluering samt større lydhørhed overfor borgerne. Vi har dog også set mange eksempler, der demonstrerer behovet for at supplere NPM med nye tanker og ideer, der kan bidrage til at lukke det voksende gab mellem borgernes stigende forventninger og de knappe offentlige ressourcer.

I det omfang, der allerede i kommuner, regioner og offentlige styrelser er ved at blive udviklet et nyt styringsparadigme, vil det næppe erstatte det traditionelle bureaukrati eller NPM, men nye styringsformer vil lægge sig oven på de eksisterende og skabe nye kombinationer. Det stiller krav til offentlige ledere om at kunne manøvrere i en offentlig sektor med konkurrerende og gensidigt betingede styringsformer. 

Genklang hos praktikerne

Generelt har vi oplevet, at især kommunerne og regionerne har været positive overfor indholdet i vores debatoplæg og vist stor interesse for at arbejde videre med nogle af vores tanker og ideer. En række af vores pointer har vakt stor genklang, mens andre er blevet nuanceret og skærpet, og nye er kommet til. Nedenfor har vi sammenfattet nogle af de punkter, der har vakt størst interesse hos praktikerne. 

Vi har en offentlig sektor i verdensklasse, som vi hele tiden skal forbedre ud fra kravet om mere effektivitet, kvalitet, retssikkerhed og demokrati. Det er vigtigt, at alle disse målsætninger kommer i spil, og at vi forholder os til dilemmaer og målkonflikter, der opstår, når vi reformerer og udvikler den offentlige sektor.

De folkevalgtes politiske ledelse, som handler om at identificere de vigtigste samfundsproblemer, give retning til problemløsningen og engagere sig i udvikling af nye løsninger, er vigtig og må ikke fortrænges af administrativ styring. Den politiske ledelse kan styrkes ved at give kommunalpolitikerne bedre arbejdsforhold og ved at skabe rum for en åben og søgende dialog med administration og private interessenter.

Strategisk ledelse kan styrkes ved, at man på ledelsesniveau bliver bedre til at ’sætte holdet’ og arbejde mere sammen på tværs af forvaltninger og offentlige organisationer og styrelser. Her kan fx hentes inspiration fra de koncernledelsesidealer, der vinder indpas mange steder. Samtidig kan mellemledernes ledelsesmæssige råderum med fordel udvides gennem delegering af ansvar og kompetence med henblik på at skabe dynamik fra neden. Det afgørende er, at spillereglerne (budgetoverholdelse, overordnet linje og retning, ansvarsfordeling med videre) er på plads.

Brugen af armslængdestyring på den vertikale akse må ikke føre til de-kobling og mangelfuld kommunikation med implementerings- og driftsniveauet. Problemer med manglende policy-eksekvering kan ofte bedst løses ved at involvere implementeringsniveauet i designet af nye politikker og ved at have løbende dialog om mål og midler.

På den horisontale akse er det afgørende for den offentlige sektors sammenhængskraft og problemløsningsevne fortsat at modvirke dannelse af administrative siloer og knopskydning af administrative enheder med særlige opgaver. Organisatorisk fragmentering kan mindske styringskapaciteten.

Tillidsbaseret styring og ledelse kan bidrage til at styrke medarbejdernes indre motivation og produktivitet, men total mistillid skal ikke afløses af blind tillid. På den ene side skal der lægges mere vægt på inddragende ledelse, gensidig feedback og medarbejdernes selvstændige opgaveløsning baseret på faglig viden og engagement. På den anden side skal der måles på nogle få og tydelige resultater – uden at det sluger for mange ressourcer, skævvrider indsatsen og opfattes som et udtryk for mistillid.

Resultatmåling skal fungere som feedback på frontlinjens indsats, og det er vigtigt, at medarbejderne opfatter den som meningsfuld og understøttende. Resultatmåling skal først og fremmest hjælpe medarbejderne til at se, om de er på rette vej, og til at dokumentere resultaterne af deres anstrengelser.

Når offentlig serviceproduktion kræver en specialiseret viden og involverer et kvalificeret skøn, kan det være hensigtsmæssigt at give mere plads til den fagprofessionelles viden, villen og kunnen, men vi skal på ingen måde tilbage til professionsvældet. En forudsætning for større råderum til de professionelle er, at de accepterer de økonomiske rammer og respekterer, at det er politikerne, som fastlægger målene. Det er desuden vigtigt, at de fagprofessionelle åbner for dialog med brugere, borgere og andre faggrupper; at de anvender ’best practice’, hvis en sådan findes; og at de er villige til at blive kigget i kortene.

Indsatsen over for borgere med særlige udfordringer og problemer kan styrkes gennem en mere helhedsorienteret indsats leveret af tværgående medarbejderteams.

 Mange brugere af offentlige ydelser kan med fordel gøres til aktive medproducenter og samskabere af offentlige løsninger. Det kræver imidlertid, at spillereglerne er klare, og at man husker, at ikke alle brugere umiddelbart har kapacitet til at indgå i denne aktive rolle. Et aktivt medborgerskab baseret på såvel rettigheder som pligter bør ikke medføre, at de svage svigtes.

Der er et stort potentiale i at inddrage frivillige borgere og civilsamfundsorganisationer i offentlig medproduktion af velfærd. Det er en hårdnakket myte, at frivillige ikke skal og kan ledes, men udfordringen er at lede gennem motivation og altså uden at give ordrer og økono-misk belønning.

Krydspresset og de mange ’wicked problems’ kalder på offentlig innovation, men det kræver tværgående samarbejde, styrkelse af kompetencer og redskaber til innovationsledelse samt udvikling af en stærkere innovationskultur.

Den videre debat

Det glæder os, at både Kommunernes Landsforening og Kommunaldirektørforeningen har taget bolden op og gjort sig tanker om den fremtidige organisering og styring af den offentlige sektor. Forhåbentlig vil endnu flere blande sig i debatten, så vi sammen kan skabe det bedst mulige grundlag for at forbedre den offentlige sektor.