Offentlige topledere ved godt, at digitalisering indeholder både muligheder og faldgruber. Tænk bare på potentialet i en app, der kan hjælpe borgere med svær psykisk sygdom til at strukturere deres hverdag i forhold til søvn, måltider, medicin mv, og risikoen for overvågning i samme forbindelse.

Alligevel er det af nyere dato, at kommunale topledere er begyndt at forholde sig til digitalisering – sådan for alvor. 

Ledelse af digitalisering har meget til fælles med forandringsledelse, men der er også forskelle. Fx er processerne i ChatGPT svære at forstå, teknologien udvikler sig løbende, og den anvendes vidt forskelligt af forskellige medarbejdere. Derfor er det særligt vanskeligt at beskrive og forudsige konsekvenserne af digitale teknologier som kunstig intelligens.

Ledelse af digitalisering er derfor også at lede det uforståelige og det uforudsigelige.

Digital entreprenør

En del kommuner er lidt tøvende overfor at sætte digitalisering på dagsordenen, især fordi temaet opleves svært og risikofyldt.

Derfor er første opgave for topledelsen at agere digital entreprenør ved at sætte temaet på både den politiske og administrative dagsorden. Formålet er at drøfte, om digitale teknologier kan bidrage til at løfte kommunens konkrete kerneopgaver på en bedre måde for borgere, medarbejdere og kommunens økonomi.

Vurderingen af fordele og ulemper ved fx skærmbesøg i hjemmeplejen vil samtidig styrke organisationens forståelse af digitalisering. 

Balancere transition og transformation

Næste opgave er at balancere to hovedtilgange til ledelse af digitalisering.

Transition handler om at udvikle en opgave fra A til B med velkendte lineære værktøjer som projektgrupper, planlægning, koordinering og opfølgning – fx at indføre et nyt IT-system til byggesagsbehandling i kommunen. Ledelsesopgaven er ganske simpelt at lave en god plan og at få opgaven gennemført. 

Transformation er derimod at udvikle en opgave fra A til en ukendt fremtid – fx at afprøve om VR-briller med optagelser af gudstjenester eller rejser til Mallorca kan være en mulighed for at give livskvalitet til ældre borgere med nedsat fysisk eller kognitiv funktion. Tilgangen er cirkulær, eksperimenterende, involverende og sigter mod en radikal ændring af den bestående opgaveløsning.

Ledelsesopgaven er derfor ikke at planlægge, men at sætte en overordnet retning, at slippe løs og at motivere medarbejdere, borgere, foreninger og virksomheder til at afprøve nye teknologier, der kan støtte kerneopgaven.

Lidt forenklet er transition velegnet til den løbende vedligeholdelse og driftsudvikling, mens transformation er nyttig til den mere langsigtede innovation af kerneopgaven. For meget vægt på transition giver stilstand, og for meget vægt på transformation udfordrer den stabile drift.

Det er derfor en vigtig opgave for topledelsen konstant at tage pulsen på organisationens behov for og parathed til digital omstilling, så transition og transformation balanceres i forhold til de lokale vilkår og politiske prioriteter.

Garant for etikken

Kommunens topledelse har en forpligtelse til at bruge de (digitale eller analoge) metoder, der mest effektivt leverer den bedst mulige service til borgerne. Samtidig er der risici ved digitalisering, fx afhumanisering, reduceret privatliv og manipulation af borgere.

Bør kommunen fx indføre skraldespande med sensorer, der selv signalerer, når de skal tømmes? Det er effektivt, især i sommerhusområder, men kan opleves som overvågning, og data kan misbruges til at opspore socialt snyd.

De etiske dilemmaer er vanskelige at overskue i deres helhed for politikere, der har brug for rådgivning fra topledelsen. Desuden foregår en del prioriteringer i administrationen. Topledelsen må derfor finde sit eget etiske ståsted og være garant for etikken i kommunens digitalisering.