Ledere har også følelser; og pligt til at tackle dem

Ledelse er følelser – en lind strøm af sympatier og antipatier, som omgivelserne forventer, at den nye kommunale leder tackler professionelt og ikke lader sig rive med af. Men er det muligt? Kan omgivelserne kræve, at ledere skal undertrykke følelser, når undertrykte følelser kan medvirke til stress? Kan og skal en  kommunal leder filtrere i sin autenticitet? Det korte svar er JA. Et mere nuanceret svar kræver en længere uddybning.

Dine sympatier og ikke mindst antipatier for medarbejderne er de forbudte følelser, som ingen taler om. Slet ikke med den nye leder.
Men dit kropssprog, dit tonefald, din manglende øjenkontakt, alt det der kommer ud gennem sidebenene, afslører dig. Der er noget på spil, som du må acceptere, og som din professionelle lederrolle gør dig ansvarlig for. 

Din stil er central
Ledelseslitteraturen er spækket med teorier og tilgange til, hvordan du skal mestre dit lederskab. Bøger der dykker ned i, hvordan du udøver empatisk ledelse, demokratisk ledelse og situationsbestemt ledelse. Teorier om, hvordan du udvikler et sårbart lederskab eller et robust lederskab, hvordan du får indbygget refleksivitet i hverdagen, hvordan du udvikler et anerkendende lederskab eller blot dyrker det mere håndgribelige som for eksempel effektbaseret økonomistyring. 

Når alt kommer til alt, så vil du som kommunal leder blive målt på dine resultater. Om du er i stand til at skabe resultater gennem andre og sammen med andre. Og her bliver din personlige lederstil og adfærd helt central for at opnå følgeskab.

Intimitet versus distance
De seneste år har der været en meget vedkommende debat om, hvor langt en leder kan og skal gå hvad angår at blande sig i medarbejdernes privatsfære i forhold til kost og motion? Hvor meget skal lederen insistere på livslang, faglig og personlig udvikling? Hvor meget skal lederen involvere sig i ægteskabelige eller familiære problemer?

Et af de første toneangivende indlæg i debatten var bogen 'Stå fast' af psykologiprofessor, Svend Brinkmann, der gør op med den konstante udviklingstvang, den evige omstilling og intimidering af privatsfæren. Nej Hatten blev et hit. 

Senere fik erhvervsmanden og filosoffen Morten Albæk det hele til at koge med sin bog ”Ét liv, Én tid, Ét menneske”.
Her er det korte budskab, at du som leder har en forpligtigelse til at forstå og favne det hele menneske, som din medarbejder er. Ja, Morten Albæk går så langt som at proklamere, at du som medarbejder skal elske din chef, og din chef skal elske dig. 

Svend Brinkmann udfordrer Morten Albæks standpunkt i diverse klummer og artikler, hvor han blandt andet skriver; 'Ideen om, at relationen til arbejdet skal være en slags kærlighedsrelation, fuld af hengivenhed, ender næsten altid med at æde sjælen op. Markedet indtager hele livet'.

Om du som ny kommunal leder foretrækker en professionel distance eller en professionel intimitet, er dit valg. Dog har alle dine medarbejdere krav på din opmærksomhed og respekt. 

Ledelse som asymmetrisk magtforhold
Uagtet om du som kommunal leder vil gå så langt som at elske dine medarbejdere, må du erkende, at et sundt kærlighedsforhold bygger på ligeværd, gensidig respekt og fælles mål. 

Og må vi ikke anerkende, at der eksisterer et asymmetrisk magtforhold i den professionelle relation mellem leder og medarbejder? At du med ledelsesretten i hånden kan hyre og fyre, prioritere og tilrettelægge arbejdet?  At magten, som du besidder, uanset hvor ligeværdigt et samspil du har med dine medarbejdere, altid vil være et baggrundstæppe for relationen mellem jer? 

Selv Morten Albæk gør klart, at hvis ledelse og medarbejder ikke 'vil eller skal på den samme vej', så er det tid til at sige farvel. Og oftest bliver det medarbejderen, der må finde nye græsgange. 

Ansvar kræver magt
For nylig skrev Søren Filbert, direktør for Krifa, et indlæg på LinkedIn om tidens buzzword 'at lede opad', som han ganske enkelt mener, er for letkøbt.

Intentionen bag 'at lede opad' anerkender han dog.
'Jeg er helt enig i potentialet og målet. Organisationer bliver dygtigere, når engagerede medarbejdere får indflydelse og bliver lyttet til – og dermed påvirker beslutninger over dem,' skriver han.

For Søren Filbert er det ordvalget, der er tåbeligt, og som ødelægger det for ham, og han mener, at det er en helt urimelig byrde at pålægge medarbejdere, at de skal lede deres leder.

'Vi kan og skal ikke påtage os ansvaret for noget, som vi ikke har magten til at ændre. Og det er netop det, der bliver krævet af medarbejdere, når man beder dem om at lede opad', skriver han.

I den optik bliver det at elske hinanden en tom kliché, fordi det er dig som leder, der i sidste ende har ansvaret for at skabe de rigtige rammer for organisatorisk tillid. Det er dig, der har ansvaret. Gennem din adfærd har du pligt til at indbyde til åbenhed, sparring og feedback, hvor alle medarbejdere føler sig set, hørt og mødt. 

Oprigtig interesse er et must
Skal man elske sine medarbejdere? Nej mindre kan gøre det, men som ny kommunal leder skal du udvise oprigtig interesse og stille dig til rådighed for alle. 

Der må ikke et øjeblik være tvivl om, at du er leder for alle dine medarbejdere. Du kan ikke tåle 'printerrumssnak' om favoriseringer eller det modsatte, hvor du ikke anerkender enkelte medarbejderes præstationer, fordi 'kemien ikke er der'.
Som kommunal leder kan du ikke tåle, at der bliver stillet spørgsmålstegn ved dine dispositioner. 

Som personaleleder skal du sikre fair processer på din vagt. Sikre at din tilgængelighed er lige for alle. At du behandler alle ligeværdigt og fremfor alt respektfuldt. Det, samtidig med en forventning om, at du som ny leder ikke blot er ansat som erstatning for din forgænger, hvor du blot bygger videre på hendes rutiner. Som ny kommunal leder må du forvente, at der både i personalegruppen og hos dine kolleger vil være en forventning om, at du arbejder med fornyelse; sætter nye skibe i søen. Og her vil du møde sympatier og støtte, men også det modsatte.

Kend dig selv
Organisationer er fulde af følelser, som du må håndtere. Og det begynder hos dig selv. 

Fra undersøgelsen 'Ledere der lykkes 2', som er udarbejdet af Væksthus for Ledelse, ved vi, at egenskaberne 'individuel indlevelse' og 'en personlig afklaret autoritet' er to ud af syv kompetencer, du som ny kommunal leder løbende bør udforske og udfordre.

Som ny leder bør du derfor straks give dig i kast med at formulere dit personlige fodfæste i forhold til både organisatorisk legitimitet og følgeskab. Kun ved at kende dig selv kan du lede andre autentisk, værdigt og med respekt for dig selv og dine medarbejdere.