Kommunerne oplever et højt pres på budgetterne helt generelt - og måske især på det specialiserede område. Det betyder, at mange kommunale chefer og fagudvalg har som kritisk opgave at reducere udgifterne, hvad enten forpligtelserne er indeholdt i handleplaner for at reducere udgifter eller indgår som spare- og/eller effektiviseringsforslag i forbindelse med den årlige budgetproces.

 Det er en uhyre kompleks opgave at reducere udgiftsniveauet på en bæredygtig måde. Fejlslagne spareprojekter kan nemlig være kritiske for organisationen og for samfundet på langt sigt. Det kan man fx se på skatteområdet over de sidste 20 år eller på erfaringerne fra de spareramte engelske kommuner over de sidste ti år.

Det er en opgave, som kommunerne – på linje med den øvrige offentlige sektor – ikke er klædt optimalt på til.

Det er helt legitimt, at folkevalgte politikere beslutter sig for at spare og effektivisere. Der ligger nogle indbyggede logikker i organisationer, der gør, at udgifterne har tendens til at vokse, hvis der ikke løbende prioriteres og styres. En del af befolkningens tillid til den offentlige sektor handler således om, at den offentlige sektor gør nytte i et omfang, der står i rimeligt forhold til skattetrykket. 

Derfor forholder jeg mig ikke til, hvorvidt vi skal spare, men snarere til, hvordan vi arbejder strategisk og langsigtet med en sparedagsorden, så vi træffer velovervejede beslutninger.

 I analysen skitserer jeg fem dogmer for bæredygtig spareadfærd. Hvis de fem dogmer skal koges ned til én nøglesætning, kunne det være: ”Besparelser, som vi ikke senere fortryder”, eller måske ”Tænk langsigtet – også når du sparer”.

Dogme 1: Inddrag flere bundlinjer

Økonomien er ikke den eneste væsentlige bundlinje. Det er fx også vigtigt, at kommunens indsats skaber værdi for borgerne (outcomes), at loven overholdes, og at kommunen er en attraktiv arbejdsplads.

Dogme 2: Tænk langsigtet

Et godt spareforslag skal især måles på de langsigtede konsekvenser. Hvad forventes forslaget at betyde for borgere, medarbejdere og kommunens økonomi om eksempelvis fem år?

 D0gme 3: Skab innovation og nye samarbejder

Vi skal som kommune hele tiden løse nye og ofte vilde problemer. Derfor skal vi løbende udvikle og afprøve nye løsninger.

 Dogme 4: Vis ydmyghed - vi kan ikke forudse alle konsekvenser

Vi kan aldrig være helt sikre på de flerårige konsekvenser af budgetforslag. Vi skal arbejde for, at forslagene bliver så realistiske som muligt, og vi skal følge op på deres implementering og konsekvenser. Sparetiltag, der ikke virker, bør afblæses og erstattes af kompenserende tiltag.

Dogme 5: Tal højt om konsekvenserne

Vi skal arbejde for en høj grad af transparens i vores udvikling, implementering og evaluering af sparetiltag. Dette skal sikre, at vi træffer gode og oplyste beslutninger, og at vi lærer af såvel fejl som succeser – både internt i den enkelte kommune og på tværs af kommuner.

Investér i forebyggelse

De første to dogmer er stærkt inspireret af min forskning i og arbejde med sociale investeringer. Noget af det særligt tiltrækkende ved social investeringstænkning er dels fokus på den dobbelte bundlinje (dvs. både menneskelige og økonomiske konsekvenser af investeringen), dels det flerårige fokus på eksempelvis fem, ti eller femten år. 

Den arketypiske sociale investering handler om at investere i forebyggelse, så målgruppens begyndende problemer adresseres, før problemerne vokser sig store og dyre.

Med bæredygtig spareadfærd foreslår jeg, at disse dyder udvides til at inspirere vores arbejde med spareforslag – men ambitionsniveauet skal naturligvis tilpasses til en kontekst, der kalder på besparelser og ikke investeringer.

Vælg det langsigtede perspektiv

Sparekonteksten betyder, at vi som udgangspunkt sjældent kan forvente, at alle borgere og medarbejdere ligefrem får det bedre af besparelserne. Vi må i stedet mere ydmygt spørge: Står besparelsernes størrelse mål med de negative konsekvenser for borgere og/eller medarbejdere? Og er det gennemtænkt, hvilke borgere og/eller medarbejdere der primært mærker besparelserne? Fx er der forskning i de massive kommunale besparelser i Storbritannien efter finanskrisen, der viser, at besparelserne ramte udsatte grupper i højere grad end andre.

I vores analyser og drøftelser af disse spørgsmål må vi i kommunerne anlægge et langsigtet perspektiv i relation til de forskellige bundlinjer.

Kommunerne har eksempelvis problemer med at rekruttere og fastholde medarbejdere inden for udvalgte fag – et problem, der forventes at vokse over de kommende år. Hvis et sparetiltag så forringer arbejdsvilkårene for denne faggruppe, er det væsentligt at overveje, hvad de langsigtede konsekvenser er heraf for fremtidens personaleudfordringer. Hvis der er tale om kritisk personale, kan det på sigt blive dyrt, hvis kommunen som følge af personaleudfordringer i stigende grad fx må købe sig til eksterne tilbud eller øge brugen af vikarer.

Negative konsekvenser: Stigende udgifter

Forestil dig en kommunal indsats med 1.000 brugere, og at indsatsen lukkes eller reduceres i omfang. Måske har denne indsats en begrænset betydning for 950 af brugerne, som enten har andre tilbud, der kan dække deres behov, eller hvor indsatsen trods alt har spillet en begrænset rolle i deres liv. Men forestil dig samtidig, at der var 50 brugere, for hvem besparelsen fik mærkbare negative konsekvenser. 

I nogle tilfælde kan negative konsekvenser for borgeren oversættes til stigende udgifter på langt sigt. Hvad hvis besparelserne på almentilbuddet medførte, at 20 af de 50 særligt ramte brugere endte med behov for en mere intensiv og langt dyrere indsats? 

En samlet og langsigtet analyse af dette vil måske vise, at kommunen sparer tre mio. kr. i år 1, men at besparelsen måske er reduceret til 2,5 mio. kr. fra og med år 2, fordi cirka to pct. af brugerne blev dyrere som følge af den reducerede indsats. 

Desværre tages der relativt sjældent kvalificeret hånd om sådanne dynamikker i de kommunale spareprocesser. Fx vil det mange steder være relativt almindelig praksis, at forvaltningen præsenterer politikerne for et spareforslag, der regner med en fast årlig besparelse på tre mio. kr. uden at modregne, at besparelsen over tid evt. kan aftage. 

Samtidig laves der i mange kommuner ikke opfølgende analyser, der viser, i hvilket omfang besparelserne er blevet implementeret, deres effekter og økonomiske konsekvenser.

De manglende eller svage opfølgningstraditioner i forhold til sparetiltag betyder, at vi går glip af at lære af såvel fejl som succeser.