Forandringsledelse er et nøglebegreb i den offentlige sektor nu, hvor implementeringen af reformbuketten ligger øverst i arbejdsbunken i både kommuner og regioner.

Men før ledere på alle niveauer for alvor smøger ærmerne op og forbereder organisatoriske forandringer, gør de klogt i at dvæle ved det, som er en forudsætning, hvis forandringer skal have en chance for at lykkes:

Motivation.

I forandringsprocesser overses eller negligeres motivation ofte, fordi de praktiske udfordringer stjæler opmærksomheden. Men det er på eget ansvar at tilsidesætte motivation hos både medarbejdere og lederne selv, advarer konsulent og cand. scient. pol  Daniel Stefansson.

Med en fortid som både menig medarbejder og leder på arbejdspladser i det offentlige arbejder han i dag med visionsledelse og medarbejderudvikling som selvstændig konsulent. Og på offentlige arbejdspladser oplever han motivation lavt prioriteret før forandringsprocesser.

- Det skyldes måske det store lederpres, når man laver en forandring. Der kan være en tendens til at prioritere at få tingene til at hænge sammen organisatorisk snarere end at bekymre sig om medarbejdernes udgangspunkt, siger han.

- Blandt andet derfor er det essentielt at arbejde med motivation hver dag for at minimere usikkerheden. Jeg har selv været en del af store forandringsprocesser over et til halvandet  år, hvor man ikke vidste, om der var et job  på den anden side, tilføjer han.

Find en strategi, som giver mening

Med en håndfuld gigareformer på vej mener Daniel Stefansson, at det er det rette tidspunkt til at gentænke lederstrategien. Han sætter spørgsmålstegn ved hele forandringskulturen og fokus i processen, som den traditionelt udfolder sig.

- Jeg synes generelt, at vi har rigtig dygtige ledere i den offentlige sektor, og jeg tror, at mange er gode til at kende deres medarbejdere. Men jeg kan nogle gange tvivle på, om deres værktøjskasse er stor nok, siger han.

Hans anbefaling er en motivations/forandringstrategi, som tager udgangspunkt i flere elementer.

Dels er der de fundamentale motivationshensyn, som Daniel Stefansson deler op i fire: 

Autonomi, muligheden for at kunne handle på egen vilje og have ejerskab over sit arbejde snarere end at blive detailstyret uden dialog. 

Kompetence, medarbejderens bevidsthed om, at vedkommendes faglighed værdsættes og udnyttes.

Tilknytning, oplevelsen af at have positive relationer i sit  arbejdsmiljø, hvor man føler sig som en del af et fællesskab og lyst til at være i selskab med både kolleger, ledelse og de borgere, man servicerer.

Mening, at arbejdet både i arbejdspladsens struktur og i kontakten med borgerne  har et formål, som giver mening.

Positiv, vedvarende og meningsfuld feedback fra lederen understøtter ovenstående, som altid bør være opmærksomhedspunkter for lederen. I forandringsledelse bliver det særligt vigtigt, fordi medarbejdere som udgangspunkt kan være urolige og usikre på konsekvenserne. 

Ofte er lederne et godt stykke foran medarbejderne i de forandringer, som er på vej, og det indebærer alvorlige risici for motivation og opbakning, hvis medarbejderne først  kommer med senere. Det skaber usikkerhed og frygt, når lederen er et andet sted end medarbejderne i processen. 

Derfor er det afgørende, at lederne kommunikerer klart fra begyndelsen, så det bundfælder sig hos medarbejderne: Hvad skal vi? Hvordan får vi brugt jeres faglighed allerbedst? Hvad er i det hele taget meningen med det her? 

Lederen formulerer visionen

Det er vigtigt, at man som leder både har et kort sigt og et langt sigt at navigere ud fra, fortæller Daniel Steffanson. 

-  På kort sigt skal man være til stede hele tiden, tage snakken med medarbejderne og fastholde den fælles motivation for opgaven, som jo ikke forsvinder fra den ene dag til den anden. Alle skal fastholde deres faglighed, forklarer han.

På langt sigt handler det om at formulere en vision og skabe forståelse for og enighed om den. 

- Altså hvad er egentlig den ønskværdige fremtid for vores enhed om fem år? Hvad er det, vi arbejder hen imod? Det er essentielt at få den ledestjerne, og den skal lederen formulere, siger Daniel Steffanson.

Men det sker ikke per automatik, understreger han med henvisning til flere undersøgelser, der viser, at mange ledere aldrig får sat en vision, hvorefter medarbejdere bliver forvirrede om forandringens retning.

- Her ser jeg et stort potentiale for forbedring, hvis lederen kan holde fokus, selvom der mange andre bolde i luften. Så man som leder fortsat stimulerer lysten til at komme på arbejde og bevarer motivationen for de hidtidige opgaver, men samtidig  anviser, hvor man er på vej hen.

Afstem forandringer med egen leder

Når forandringer er på vej, opfordrer Daniel Stefansson lederne til at stoppe op og gøre sig  tanker om betydningen for kerneopgaven og de konkrete medarbejdere i afdelingen.

- Hvordan kan jeg i overgangsfasen via min synlighed, tilstedeværelse og dialoger skabe ro og  fortælle, hvor vi er på vej hen, og hvilke kompetencer vi får brug for fremadrettet? Det skal der laves en plan for, siger han.

Det giver også mening at diskutere forandringerne i helikopterperspektiv.

- Er vi enige om værdierne? Er vi fx enige om, hvad bæredygtighed betyder, når vi går i gang med grøn omstilling? Hvad dækker ‘verdens bedste sundhedsvæsen’ over? Det skal konkretiseres, så det er tydeligt for alle, understreger Daniel Stefansson. 

Her er det også vigtigt, at lederen får afstemt forandringerne med sin egen ledelse og betydningen for det fremtidige ledelsesrum. Ikke mindst af hensyn til egen motivation som leder.

Han understreger, at det under hele processen - især i begyndelsen - er vigtigt at  involvere medarbejderne i arbejdet med at organisere opgaven på nye måder og få deres input med ind i processen og dermed sikre ejerskab til forandringerne hos dem, som skal stå for den praktiske eksekvering. 

- Forandringer, som dikteres ovenfra og ned i traditionel hierarkisk ledelse, skaber ingen motivation blandt medarbejdere på gulvet, tværtimod øger det skepsis og modstand, siger Daniel Stefansson. 

Faldgruberne vil altid være der

Uanset hvor godt man griber forandringerne an, vil der dog være faldgruber undervejs. Men også dem kan man være opmærksom på og tage højde for.

En typisk faldgrube er tempoet, hvor leder og medarbejdere ikke befinder sig samme sted på forandringskurven. Her er det vigtigt at udvise tålmodighed og være bevidst om, at man som leder kan kigge længere frem i processen end medarbejderne. Her handler det igen hele tiden om at læse lokalet og holde fast i dialogen.

Den største udfordring i forhold til medarbejdernes motivation og trivsel er dog ofte uden for den nære leders indflydelse, men afhænger af rammerne helt fra den politiske top.

- Hvis der er for mange barrierer, for mange dokumentationskrav og for meget micro-management med topstyring, kommer det til at udløse frustration og demotivation. Tiden går fra kerneopgaven, og så mangler der plads og overskud til at omfavne forandringerne, pointerer Daniel Stefansson.

Dokumentationskrav er blevet et negativt omdrejningspunkt på offentlige arbejdspladser, og de forsvinder ikke, selv om forandringerne ironisk nok har til formål at skabe mere plads til kerneopgaverne.

- Der er rigtig mange spændende ting i alle de her reformer, som jo i høj grad handler om frisættelse. Ikke mindst derfor bliver det spændende at se, hvordan motivationen udvikler sig om nogle år, når de er implementeret. Om reformerne rent faktisk sætter medarbejderne fri, siger Daniel Stefansson.