Løsenet for fremtidens offentlige sektor er ikke styring. Det er ledelse: strategisk ledelse som en samlet bestræbelse og som et langt, sejt træk!

Det er på tide at gå ind i næste fase af professionaliseringen af ledelsen af de danske kommuner. Hvis kommunerne skal evne at revitalisere det lokale demokrati, gøre deres egne forestillinger om eksempelvis koncernledelse til virkelighed og indløse de forventninger, der er skabt til dem med store reformer såsom Strukturreformen, Kvalitetsreformen og Skolereformen, er det nødvendigt, at kommunernes ledelse professionaliseres yderligere, herunder at det samlede ledelsessystem kommer til at fungere som et integreret strategisk system, og herunder ikke mindst at politikerne kommer mere direkte ind i de strategiske processer.

Sidstnævnte er noget, kommunerne har haft svært ved at håndtere, og der har i lang tid været en forestilling om, at politik og administration kunne og skulle holdes adskilt i en professionel arbejdsdeling. Denne forestilling har været en del af den nyliberalistiske New Public Management tænkning, der har præget moderniseringen af det offentlige på godt og ondt i mere end tre årtier. Men idealet om adskillelse er kun en undskyldning for ikke at tage konsekvensen af, at kommunerne er lokale demokratier, der skal styres af folkevalgte.

Kommunerne er i dag (efter sammenlægningerne) store politisk ledede koncerner med en forskelligartet opgaveportefølje, hvor myndighedsudøvelse og serviceproduktion forventes at hænge sammen og være koordineret, hvor det er nødvendigt. Det er ikke nok, at kommunerne er produktive og effektive, de forventes også at kunne levere ydelser af høj kvalitet, samtidig med at de bringer sig selv i pagt med vores samtid og genopfinder sig selv i lyset af nye forventninger, ændrede befolkningsunderlag, nye velfærdsteknologier og vigende ressourcer.

Det seje strategiske træk

Der ligger nogle store udfordringer eksempelvis i at løfte opgaven på sundhedsområdet med forebyggelse og rehabilitering, på det specialiserede sociale område på tværs af sektorer, og på området for de 0 til 18-årige med gentænkning af arbejdsdelinger og overgange fra dagtilbud og skole til SFO og ungdomsuddannelser. Udfordringerne skal løftes i et samarbejde mellem stat, regioner og kommuner, mellem politik og administration, mellem offentlig og privat, mellem kommunen og borgerne og mellem centralt og decentralt. Endvidere må vi gøre os klart, at den offentlige sektor ikke forandres over en nat. Visioner og dristige politikker bliver ikke til virkelighed, fordi de er rigtige eller nødvendige, de bliver til virkelighed gennem lange og seje strategiske træk.

[wpv-post-body view_template="citat-kronik"]

Samarbejde og vidensdeling (snarere end konkurrence) står centralt for de strategiske bestræbelser i det offentlige. Men vi ved også, at det er vanskeligt at etablere og vedligeholde tillidsbaserede samarbejder og at gøre politiske strategier til virkelighed. Vi ved, at de strategiske udfordringer udspiller sig i en offentlig kontekst præget af, at der altid vil være modstridende interesser i spil, og at der sjældent er enkle løsninger men tværtimod flertydighed i målsætninger og mange strategiske krydspres og paradokser, der skal håndteres.

Derfor er det så meget des tydeligere, at det er vanskeligt at gøre politikker og overordnede strategier til virkelighed i det offentlige. Der er langt fra undfangelsen af en overordnet strategi til dens implementering. Det er svært nok i det private, men endnu vanskeligere i det offentlige med de mange forskelligartede opgaver og de mange interesser og succeskriterier i spil.

Når en kommune eksempelvis ønsker at virkeliggøre overordnede politikker for vækst og velstand, vil det typisk kræve udviklingen og integrationen af indtil flere over- og underordnede delstrategier. Der skal være en samordning af eksempelvis en erhvervsstrategi og en bosætningsstrategi koblet med en sundhedsstrategi, en uddannelsesstrategi, en brandingstrategi med mere, og når de er udarbejdede, skal man overveje, hvorvidt der er tale om det, som vi i strategiforskningen kalder alignment, nemlig at kommunens delsystemer er i stand til at levere varen, i og med at der er ressourcer, kompetencer og vilje til at gennemføre strategierne. Sidstnævnte drejer sig om struktur, kultur, HR, kommunikation med mere.

Arbejdsdeling og helhedstænkning

Af disse grunde er det nødvendigt at gå skridtet videre fra at have strømlinet den offentlige administration (hvilket er sket gennem løbende redesign af de administrative apparater) og at gå skridtet videre fra at have professionaliseret ledelsessystemet ved at kompetenceudvikle lederne hver for sig. Fremover drejer det sig om at få politik og administration til at fungere bedre sammen og at få integreret ledelsessystemet. Der skal på samme tid være arbejdsdeling, integration og helhedstænkning.

Det vil kræve en genopfindelse af den måde, kommunerne fungerer på som politisk-administrative systemer, herunder en genopfindelse af de strategiske processer. Jeg tror, der er behov og mulighed for at invitere både politikere og medarbejdere mere direkte ind i de strategiske processer. Men det vil kræve ledelsesmæssigt format og stort strategisk overblik og tålmodighed i arbejdet med at skabe nye erfaringer med det strategiske samarbejde.

Noget af det, man med fordel kan overveje, er, i hvilke fora der kan tales om og udvikles nye strategier, herunder hvordan der skabes inddragelse af relevante parter i en mere transparent proces, end den man kender fra det private, og end den vi har været vant til i det offentlige, hvor de overordnede strategier typisk har været lig med direktionens strategi.

Den intelligente strategiske samtale bør finde sted i relevante fora på forskellige niveauer i den kommunale arbejdsdeling, det vil sige horisontalt på sektorområderne og vertikalt i og mellem politik og administration og på de forskellige ledelsesniveauer. Og topledelsen bør også sanktionere de horisontale strategier.

Hidtil har kommunerne praktiseret rettidig omhu ved at tilpasse sig de ændrede strategiske vilkår og de udfordringer, som i vid udstrækning er kommet til dem udefra, herunder ikke mindst statslige reformer og styringstiltag. Men frem for at strategi primært skulle dreje sig om at skabe strategisk fit gennem en passiv tilpasning til det, der ligger i den nuværende situation, og det man kan fremskrive af tendenser i nutiden, mener jeg, at man fremover med fordel kan arbejde mere med at forsøge at forudsige, hvad der vil ske, og med at forestille sig, hvordan fremtiden skal være. Fremskrive er én ting, forudsige noget andet, og mulighederne ligger i at kunne forestille sig fremtiden og at tage de initiativer i dag, der skaber forudsætningerne for at gøre dem til virkelighed i morgen: fremskrive, forudse, forestille!