De fleste kan nok nikke genkendende til dette paradoks: Ledelsesgrundlaget er formuleret, og nu skal den ledelsesmæssige praksis løftes. Men bum - så rammer hverdagen, og intentionerne drukner stille og roligt i mails og møder. 

Mange organisationer har udformet et ledelsesgrundlag. Nogle er ret så komplekse med færdigheder, arbejdsværdier og prioriteringer fordelt på ledelsesniveauer. Andre er mere enkle tekster, som på en side eller to fremhæver, hvad man gerne vil prioritere i handling og mindset på enten fælles organisatorisk niveau eller på team- og enhedsniveau. 

Det seneste år er et personligt ledelsesgrundlag ligeledes blevet udbredt. Og på samme måde er der også her stor mangfoldighed i tilgange. Det kan for eksempel være i relation til forventet samspil med et fælles organisatorisk grundlag og måden, hvorpå det bliver formuleret, anvendt og offentliggjort.

Først skal det forstås
Der er oftest foretaget en stor indsats i at få ledelsesgrundlaget formuleret, og dialogerne har som regel været berigende. Men så kommer de næste skridt, hvor ordene skal omsættes til den praktiske hverdag med forankring, læring og udvikling. Driften og opfølgningens svære kunst banker på i såvel de personlige transitioner som i den fælles organisatoriske transformation. 

Teksterne er sjældent lineære og lige til at omsætte. Og godt for det. Men det betyder også, at vi ofte møder udsagn som: 'Det er jo meget godt, men jeg har lidt svært ved at forstå, hvad det konkret betyder i praksis'. Og at en en vigtig balance ofte udtrykkes i følgende spørgsmål: 'Hvor ens skal vi gøre det her?'.

Det er med andre ord oversættelser i forskellige fora, der afgør, hvilken betydning ledelsesgrundlaget reelt får. 

Fra ord til handling flere gange
I KLK løser vi hvert år opgaver for omkring halvdelen af landets kommuner, blandt andet på ledelsesområdet. Det giver os en masse viden om, hvad der rører sig blandt ledere, chefer og direktører, og hvor der kan være inspiration at hente. 

Vi har samlet nogle af de ideer, vi er stødt på eller selv har udviklet i forhold til arbejdet med ledelsesgrundlag. Det er forskellige håndtag, der er lige til at skrue på. Alle ideerne stimulerer til handling og refleksion over den skrevne tekst med det formål at forstå, hvad det reelt handler om, og lade det få den konsekvens og betydning i praksis, som ønskes.

Derfor er det også en grundlæggende handling at være nysgerrig på, om ledelsesgrundlaget skaber værdi i relation til kerneopgaven. Et ledelsesgrundlag er kun godt, så længe det fremmer den ledelse af hverdagen, der understøtter de strategiske sigtelinjer, visioner, mål, resultater, samarbejde og trivsel med videre. Selv om ledelsesgrundlaget var et stort arbejde at lave, så er det ikke færdigt, men skal løbende vurderes op mod det, som ledelsen retter sig imod. Det er derfor et oplagt tema på eksempelvis det årlige leder-, chef- eller direktionsseminar, hvor der er mulighed for at komme et spadestik dybere.

Ti håndtag at skrue på
1. Begræns jer. Et ledelsesgrundlag rummer typisk afgrænsede afsnit, temaer, begreber og lignende. Tag et enkelt tema eller afsnit ud og drøft det på ledermøder (chefgrupper, direktion, teamledelse). Sæt for eksempel en chef i centrum, og lad vedkommende fortælle om sit arbejde med netop dette tema; erfaringer, styrkesider, udfordringer og så videre. De øvrige giver feedback og noterer samtidig, hvad der kan have relevans og hvordan. Næste gang tager en anden et nyt tema op.

2. Gå i dybden. En udvidelse af denne model er at finde de mere værdimæssige, faglige eller kulturelle temaer, som går på tværs af ledelsesgrundlaget. Det vil ofte kræve mere tid end ideen ovenfor, men det kan give spændende dialoger, som både udvider og samskaber forståelserne mere fundamentalt.

3. Opsøg feedback. Drøft ledelsesgrundlaget med medarbejderne. Spørg dem: Hvad mener I, at dette betyder? Hvordan oplever I, at det bliver omsat i hverdagen? Hvad kan jeg gøre mere af eller mindre af? Og så videre. Også her kan det være en fordel at vælge et tema, så fokus holdes. Det er vigtigt at sætte en klar ramme for dialogen. 

4. Arbejd med personligt lederskab. Oversættelsen af det fælles organisatoriske grundlag via et personligt fodaftryk og måske et personligt ledelsesgrundlag er en stærk måde at forholde sig til sin ledelse på. Her er god erfaring med at lade det personlige grundlag indgå i ledelsesdialoger med lederkolleger og medarbejdere, så det personlige ikke bliver lig med individualisering og isolering. 

5. Søg coaching og sparring med afsæt i ledelsesgrundlaget. En ekstern kan skabe andre refleksioner, end du opnår alene. Det kan også være en læringsmakker eller mentor i egen organisation. Tag for eksempel fat på oversættelse og transitionsproces, udfordringer og resultater, der skal nås, og de ressourcer, der kan trækkes på eller opbygges. 

6. Oversæt ledelsesgrundlaget ind i LUS (lederudviklingssamtalen) og eventuelt TUS (teamudviklingssamtalen). Ledelsesgrundlaget kan med fordel være genstand for udviklings- og læringssamtaler. Vær nysgerrig på, hvordan det har medvirket til at styrke den ledelsesmæssige praksis rettet imod kerneopgave og hverdag. En udvidelse af denne tilgang er at medtage grundlaget i resultataftaler og andre styringsdokumenter, hvor deltagerne forpligter hinanden på opfølgning.

7. Opbyg netværksgrupper på tværs af kommunen. Det giver bedre mulighed for at tale om oversættelser af ledelsesgrundlaget. Det kan både bygge på egne erfaringer og på samarbejdes om tværgående problemstillinger. Formen kan udbygges ved at invitere ledergrupper fra andre kommuner på en ledelsesfaglig dialog og spørge: Hvordan arbejder I hver især med jeres ledelsesgrundlag; styrkesider, udfordringer, dilemmaer, gode erfaringer med implementering og så videre.

8. Brug ledelsesgrundlaget aktivt. Aktiver ledelsesgrundlaget, når en ny problemstilling skal angribes. Hvordan kan ledelsesgrundlaget inspirere? Hvor kan noget gøres anderledes? Hvis ledelsesgrundlaget skulle bestemme, hvad ville det så opfordre til? Det er her, ledelsesgrundlaget for alvor skal stå sin prøve. Her viser det sig, om det er stærkt nok til, at de svære ledelsesopgaver kan løftes.

9. Oversæt det fælles ledelsesgrundlag ind i næste ledelsesevaluering. Drøft hvilke spørgsmål, lederen ønsker at blive  vurderet på af sig selv og sine medarbejdere. Afsæt tid til opfølgning på svarene.

10. Arbejd med grafiske stilladser, der udtrykker ledensens intentioner. Underbyg for eksempel med dialogkort, der formulerer centrale spørgsmål, åbner ledelsesgrundlaget op og inspirerer til konkrete samtaler om betydning og konsekvens.