Reel innovation i den offentlige sektor er oppe mod barrierer i form af offentlige toplederes styringsbehov og frygt for at få skyld for fejl, som kun kan overvindes, hvis lederne tør kaste sig ud i innovation.

At sige, de skal “turde” innovation, kan synes overraskende. I den offentlige debat beskrives innovation som et meget positivt fænomen, der kan forene ressourceknaphed med kvalitet, og som offentlige topledere derfor kan bruge til at nå deres mål.

Så hvorfor skal man turde innovation? Det skal man, fordi reel innovation, der ikke blot er en pyntegenstand til festlige lejligheder, altid vil udfordre behovet for styring og frygten for at få skyld for fejl. Og på overraskende vis kommer denne pointe klart frem, hvis jeg anskuer offentlig innovation med mine forskerøjne. Så ser offentlig innovation nemlig anderledes ud end i den offentlige debat, hvor innovation gerne fremstilles som et meget bredt og positivt fænomen.

En udbredt definition i samfundsforskningen er, at innovation er processer, hvor offentlige organisationer enten udvikler eller finder nye løsninger, som de fører ud i livet. Definitionen siger dermed ikke noget om, hvorvidt innovation er godt eller skidt. Det kan føre til et positivt såvel som et negativt resultat. Eller endnu mere sandsynligt: Det opleves af nogle negativt og af andre positivt.

I den offentlige sektor, hvor der er uenighed om både mål og midler, er der en pointe i at se neutralt på innovation, hvis det ikke skal blive et tomt begreb. Ellers vil det bare blive brugt til at beskrive alt det, folk kan lide, ligesom bureaukrati og New Public Management er blevet betegnelser for alt det, som folk ikke kan lide. Det er også svært at lære fra innovationer, hvis disse per definition er gode, da man let vil overse den vigtige information, som findes i fejlslagne innovationer.

Fejlslagne innovationer kaldes i det hele taget alt for sjældent innovationer, og de bliver desværre typisk kun bredt kendte, hvis pressen eller oppositionen bringer dem til torvs. Og så er fokus mere på placering af skyld end på læring.

Fornuften i at forsøge at skabe innovation er således noget, man bør overveje i konkrete situationer. Det er ikke definitorisk godt. Måske det i den konkrete situation vil være bedre for organisationen at prioritere stabilitet og driftsikkerhed. Pointen om at overveje behovet for innovation bliver særlig tydeligt, hvis man tager den indbyggede usikkerhed ved offentlig innovation i betragtning.

Innovation er præget af usikkerhed, da det handler om at skabe eller indføre nye løsninger. Man kan således aldrig på forhånd vide med sikkerhed, hvilke løsninger man finder, og hvilke effekter de får. Selv med løsninger, som er afprøvet andre steder, kan man ikke vide, om løsningen vil fungere på samme måde i ens egen organisation. Det er svært – både for praktikere og forskere – at afgøre, hvad det er, der får en organisation til at fungere godt. Er det for eksempel den løsning, som man umiddelbart kan se, og som organisationen selv fremhæver? Er der nogle skjulte, men vigtige forudsætninger for, at løsningen virker netop i den organisation? Eller er det en helt anden svær observerbar faktor, der faktisk skaber de gode resultater? Måske organisationen har dygtige ledere, og det faktisk er deres ledelse og ikke den observerbare løsning, der har skabt de gode resultater.

Innovation udfordrer dermed offentlige toplederes behov for at styre. De kan måske starte en innovationsproces, men de kan ikke vide, hvor den ender. Og det er ikke fedt, hvis man gerne vil styre. De fleste partier og politikere er jo netop valgt til at føre mål ud i livet – og det gerne med bestemte løsninger. Partier på venstrefløjen er for eksempel  næppe glade for innovationer, der fører til mere udlicitering i ældreplejen. Offentlige topledere vil også undgå at få skyld for fejl – og dermed også at der opstår fejl – så de enten skal stå til ansvar højere i hierarkiet eller risikerer at blive straffet af vælgerne. Det bidrager yderligere til, at innovationsprocesser, der altid kan føre til fejl, udfordrer toplederne.

Samfundsforskningen i offentlig innovation illustrerer pointen om usikkerhed. Nogle af de få kvantitative studier af offentlige organisationer, der findes, viser, at innovative organisationsstrategier i gennemsnit er positivt relateret til bedre resultater, men der er ikke tale om stærke sammenhænge, og de kan ikke fortolkes som egentlige årsagssammenhænge. Ligeledes er organisationsstrukturer og ledelse relateret til innovativ adfærd, men heller ikke her er der tale om stærke og entydige årsagssammenhæge. Det afspejler topledernes situation. Der er ikke nogle klare og entydige informationer om, hvorvidt og hvordan de skal forfølge en innovativ vej. Der er megen usikkerhed involveret.

Betyder alt dette så, at man ikke kan og skal arbejde med innovation i det offentlige? På ingen måde. Det handler om, hvordan man tænker innovation. Innovation indeholder store potentialer men uden en realistisk forståelse af, hvad innovation indebærer, er der stor risiko for, at det hele ender i hurraord og projekter, der løber ud i sandet. Mange ledelsesformer, organisatoriske tiltag og innovationsmetoder har en solid basis i teori og fremmer uden tvivl innovation i konkrete situationer. Men hvis de rigtig skal virke, forudsætter det, at man faktisk tør innovation. Det gælder i særdeleshed metoder som design thinking og samskabelse, der begge med deres bottom-up-tilgange og brugerinddragelse omfavner usikkerheden i innovationsprocessen. Det skaber et potentiale for store resultater, men udfordrer styringsbehov og frygten for fejl.

Set med mine forskerøjne er der således tre spørgsmål, man bør stille enhver offentlig topleder, der erklærer, at innovation er vejen:

1. Er det kun til udvortes brug? Er svaret et ærligt nej, så spørg:
2. Er innovation faktisk den rette vej for din organisation lige nu? Og er svaret ja, så spørg:
3. Tør du?