Fem slags møder skal effektivisere MED-samarbejde 

Fra og med august 2019 er et møde i Slagelses samarbejdsudvalg, HovedMED, ikke bare en fire timer lang seance for 20 mennesker, der mødes syv gange om året for at diskutere og blive opdateret bredt om kommunale mål og metoder.

Der vil fortsat blive indkaldt til tre-fire årlige hovedMED møder med en bred dagsorden, men fremover skal udvalget mødes oftere i kortere tid og med et klarere formål.

Nogle møder er aftalt et år frem. Det gælder blandt andet det månedlige orienteringsmøde, der kun varer en halv time, og to årlige fællesmøder, der alene skal handle om og inddrage medarbejderne i kommunens strategi.

Andre møder, temamøder og arbejdsgruppemøder, har kun et emne eller projekt på dagsordenen og aftales ad hoc.

Flere kommuner har allerede spurgt ind til Slagelses skarpvinkling af MED-samarbejdet og bedt om at få rammerne for den nye mødestruktur tilsendt til inspiration. 

Fornyelsen tegner da også lovende, vurderer professor i offentlig forvaltning ved Syddansk Universitet Kurt Klaudi Klausen.

Medarbejdere savner involvering
- Det er en rigtig god ide at få defineret nogle klare rammer for, hvad der skal tales om til et givent møde. Så man kan komme i dybden med nogle af de temaer, der skal føre kommunen sikkert ind i fremtiden, og få skabt rum til at udnytte potentialet i MEDsystemet bedre, siger han.

Han nævner Odder, Syddjurs, Silkeborg og Gentofte som eksempler på kommuner, der også er værd at lade sig inspirere af, når det handler om at få inddraget medarbejdernes viden i udviklingen af fremtidens velfærd og samarbejdsstruktur.

Gode eksempler er vigtige, understreger han. En række kommuner arbejder målrettet på at forbedre samarbejdet, men langt fra alle kommunale ledere har modet og formatet til at give medarbejdere og borgere reel medbestemmelse.

En undersøgelse, FTF sidste år lavede sammen med FOA og OAO, viste, at medarbejderne i de kommunale HovedMED ikke føler sig tilstrækkeligt inddraget i strategiske drøftelser og beslutninger. De oplever heller ikke, at deres input bliver modtaget som noget, der kan kvalificere ledelsens beslutninger.

- MED-systemet fungerer bestemt ikke lige godt i alle kommuner. Nogle topledere og politikere har endnu til gode at erkende, at de ikke er de eneste, der får gode idéer, siger Kurt Klaudi Klausen.

Nye roller skal defineres og nye samarbejdsformer prøves af, pointerer han. At inddrage medarbejdere og borgere er et langt sejt træk, og uden vilje til forandring sker der i hvert fald ingenting.

Borgerne skal også inddrages
Men det haster, peger kommunaldirektør i Slagelse Frank E. Andersen på.

- Vi er pressede på tid, for demografisk kan vi jo se, at antallet af borgere, der har brug for velfærdsydelser, stiger, mens antallet af borgere, der kan betale for dem, falder. Regnestykket går ikke op, så vi bliver nødt til at finde nye løsninger og fremme en kultur, hvor opfindsomheden har gode vilkår, siger han.

- Det kan vi kun lykkes med, hvis både ledere og medarbejdere bidrager. Derfor skal medarbejderne involveres tættere i det strategiske arbejde, siger kommunaldirektøren, der sidste år kom til Slagelse fra Gentofte, hvor han også har arbejdet med medarbejder- og borgerindflydelse.

Handlekraften skal ud til de medarbejdere og ledere, der har borgerkontakten. Tillid, kvalitet og dialog skal erstatte styring, kontrol og rapportering. Og der skal gives plads til at afprøve nye måder at gøre ting på, står der i en mail, kommunaldirektøren sendte ud til kommunens knap 7.000 medarbejdere inden sommerferien.

For at lette vejen for fornyelse bliver der fra oktober blandt andet indført et begreb, Frank E. Andersen kalder ‘prøvehandlinger’, en form for små, smidige ad hoc forsøg, som han har gode erfaringer med fra sin tidligere arbejdsplads.

- I Gentofte har prøvehandlingerne været med til at skabe fornyelse og effektiviseringer, fordi en god idé hurtigt kan prøves af i praksis og justeres, hvis der er behov for det. Medarbejderne genopfinder hverdagen, udnytter ressourcerne bedre og reflekterer mere over, hvordan vi bruger pengene. Vi vil gerne have handlekraften tilbage til borgere og medarbejdere på den enkelte arbejdsplads, men det kræver tilvænning og reflektion. Gammeldags one-size-fits-all løsninger duer ikke længere, og medarbejderne skal vænne sig til, at nye tiltag ikke længere er noget, der bliver dikteret fra kommunen eller Christiansborg, siger han.

Udfordringer og dilemmaer
I Slagelse er hverken kommunaldirektør, borgmester eller medarbejderrepræsentanter i tvivl om, at  en løsning, de involverede medarbejdere og borgere selv har foreslået og taget ansvar for, har bedre odds end en løsning, der er påtvunget ovenfra.

Men Frank E. Andersen og fællestillidsmand Per Haugaard er også forberedte på, at dilemmaer og nye udfordringer kommer til at stå i kø. At en eller flere deltagere kan stikke af med hele dagsordenen ved et HovedMED-møde, at de øvrige MEDudvalg, SektorMED og LokalMED måske tøver med at følge trop og forny mødestrukturen, og at det kan vise sig svært for ledelse og politikere at dele magten.

- I toppen af en organisation kan man godt sidde og TRO, at man bare bedst ved, hvad der skal til, som Frank E. Andersen siger.

Og selv om det kan synes ret banalt, at den, der har skoen på, bedst ved, hvor den trykker, kan det blive svært at få de gode idéer frem i lyset, påpeger fællestillidsmand Per Haugaard.

- Nyansatte er ofte bedst til at se uhensigtsmæssige arbejdsgange. De ser alt med friske øjne, men er ofte bange for at stikke næsen frem. De frygter, at deres idéer skal blive opfattet som kritik og ødelægge relationer til de nye kolleger. Erfarne kolleger kan være bange for at foreslå noget, de ikke ‘ved nok om’ i en anden afdeling. Det er ærgerligt og kræver en helt ny kultur på arbejdspladsen, hvor man tør stille spørgsmål og undre sig. Både over egen praksis og andres praksis, siger han.

Modige og dermed måske ‘besværlige’ medarbejdere er i høj kurs, men kan også nemt skabe konflikter overalt i organisationen. At Per Haugaards egen taburet i strategisamarbejdet kan også gå hen og blive varm, erkender han gerne.

- Vi skal udnytte ressourcerne bedre, og vi er bevidste om, at det kan koste job og skabe usikkerhed. Derfor vil vi gerne kunne tilbyde en eller anden form for jobgaranti. Slagelse kommune har næsten 7.000 ansatte og ret stor udskiftning. Det burde være muligt at finde noget nyt til eventuelle afskedigede kolleger, siger han.

Oprindelig var der budgetteret med, at organisationsforandringerne i Slagelse ville kaste en besparelse på 20 millioner kroner af sig. Det skabte signalforvirring, og den post er nu taget af bordet igen. Målet med den nye styringsstruktur er på langt sigt effektivisering, men på kort sigt først og fremmest en kreativ kulturforandring. 

Medarbejderne skal helst ikke spilde deres strategiske krudt på at passe på deres egne job.

Nye roller og dobbeltroller
Nemt bliver det ikke, indrømmer Kurt Klaudi Klausen.

Slet ikke for medarbejderrepræsentanter som Per Haugaard.

- Den moderne tillidsrepræsentant forstår, at udvikling og fælles udfordringer skal ses fra flere vinkler. I en forhandlingssituation skal de stadig varetage medarbejdernes interesser. I MED-samarbejdet skal de være mere åbne for, hvad der er bedst for kommunens fremtid. Det er ikke forædderi, når en tillidsmand samarbejder med ledelsen om at få budgetterne til at balancere. Det er samarbejde, siger Kurt Klaudi Klausen.

Han har flere steder kritiseret Ledelseskommissionens og den tidligere regerings anbefalinger til samarbejdet på tværs af hierarkier i kommunerne. Især baggrunden for anbefalingerne har han protesteret imod.

- Man kan ikke sammenligne ledelse af et fællesskab med ledelse af en virksomhed. Borgerne er ikke kunder, og kommunens medarbejdere er ikke sælgere. Udgangspunktet for regeringens og Ledelseskommissionens anbefalinger var åbenlyst, at man ikke vurderede, systemet skabte nok værdi for borgerne. Det er muligvis korrekt i nogle kommuner. Men mange steder arbejder man faktisk konstruktivt og kompetent på at udnytte potentialet i MED-systemet, siger han.

Nu er en ny regering tiltrådt og anbefalingerne dermed historie, men også de nye politikere kan vise sig at se for snævert på mulighederne i og nødvendigheden af at inddrage medarbejdere og borgere i samarbejdet om at udvikle fremtidens velfærd, forudser professoren.

- De udfordringer, der venter kommunerne i fremtiden, kræver en ret omfattende og grundlæggende redefinering af rollerne i det strategiske samarbejde. Selvfølgelig skal vi gå systemet efter i sømmene undervejs. Det er jeg slet ikke uenig med kommissionen i. Men det er indholdet i samarbejdet, der gør forskellen og er værd at debattere. Hvis man kun interesserer sig for, hvilken målbar værdi samarbejdet skaber for borgerne, bliver MEDsystemet aldrig andet end et redskab til gammeldags ledelse, siger han.