Efteruddannelse og kompetenceudvikling af de administrative medarbejdere er i dagens kommunale Danmark alt for ustruktureret, usystematisk og uden fokus på kerneopgaven.

I mit virke som chefkonsulent i COK oplever jeg ofte, at stort set al efter- og videreuddannelse enten bliver reduceret til et slags ’hold kæft-bolsje’, som den enkelte leder kan give den kræsne og krævende medarbejder ved den årlige MUS-samtale, eller som en aktivitet, hvor lederen i bedste fald ved, at medarbejdere er på efteruddannelse, men ikke har den fjerneste anelse om, hvad medarbejderen egentlig lærer eller udvikler undervejs i forløbet.

[wpv-post-body view_template="citat-kronik"]

Tiden er løbet fra en sådan tilgang til efteruddannelse og kompetenceudvikling! Landets kommuner bør i langt højere grad anvende de sparsomme ressourcer – både menneskelige og økonomiske – til at byde administrative medarbejdere, ledere og ikke mindst udbydere af kompetenceudvikling op til ’dansen’ om kompetent og systematisk kompetenceudvikling af de administrative medarbejdere.

Tag nu for eksempel Aase. Min hverdag består af rigtig mange samtaler med kursister, studerende, kommunale HR-afdelinger og forskellige kommunale fagforvaltninger. Forleden mødte jeg Aase – som er administrativ medarbejder i en lønafdeling på et af landets 98 rådhuse.

Gennem en lang årrække har Aase opbygget en helt særlig faglighed, som gør hende i stand til at løse mange af dagligdagens udfordringer, fordi hun netop kan trække på både kvalifikationer og kompetencer opbygget igennem et langt arbejdsliv. Aases daglige leder, John, udøver faglig ledelse over for Aase og hendes kollegaer ved at være nysgerrig på netop de gængse normer, rutiner og arbejdsgange.  Sammen med medarbejderne sikrer John en lønafdeling, som medarbejderne er stolte over at være ansat i, og som nyder respekt i hele kommunen.

Men når Aase – og andre af hendes dygtige kollegaer – sendes afsted på kurser, konferencer eller egentlige uddannelser, så ser både Aase og John kompetenceudvikling som et kærkomment afbræk i dagligdagen eller som en behagelig gevinst, som den heldige medarbejder har ’vundet’. Og ikke kun hos John og Aase, men også mange steder i landets kommuner bliver kompetenceudvikling opfattet som et ’plaster på såret’ for en manglende lønforhøjelse. Efteruddannelse bliver ofte udelukkende opfattet som en attraktiv aktivitet med både hotel og god forplejning, som udvalgte medarbejdere får adgang til, eller som et individuelt karriereprojekt. Alt for sjældent bliver efteruddannelse og kompetenceudvikling anvendt som en integreret del af en afdelings udvikling af, hvordan kerneopgaven skal løses i fremtiden.

Netop på grund af denne opfattelse er der behov for nye metoder og et nyt sprog i den kommunale sektor, som hvert år anvender millioner af kroner på kompetenceudvikling – meget ofte uden en direkte sammenhæng til løsning af kerneopgaven.

Jeg opfordrer derfor til, at alle aktører inden for kompetenceudvikling – ledere, medarbejdere og ikke mindst kursus- og uddannelsesudbydere – systematisk og strategisk begynder at forstå kompetenceudvikling som en forudsætning for løsning af fremtidens kerneopgaver. I fællesskab kan vi skabe mere målrettede efteruddannelsesforløb til gavn for fremtidens kerneopgave, borgerne og de administrative medarbejdere i landets kommuner.

Den eksisterende måde at tænke kompetenceudvikling på – kendetegnet ved høj grad af tilfældighed –  viser begrænsede effekter i forhold til løsning af kerneopgaven. Ofte oplever den administrative medarbejder, at det er vanskeligt at omsætte efteruddannelsens indhold til den daglige opgaveløsning. Det, den administrative medarbejder lærer, bliver ofte slet ikke indarbejdet i det daglige arbejde, fordi arbejdspladsen slet ikke er gearet til at anvende medarbejderens nye kvalifikationer.

Kompetencer kommer ikke i spil

En sådan tilgang til efteruddannelse medfører, at de nyerhvervede kompetencer kun i meget begrænset omfang kommer i spil i. Altså at Aase – efter endt efteruddannelsen – bliver ved med at løse sine opgaver, som inden hun begyndte på kurset.

En bedre sammenhæng mellem kompetenceudvikling og den kommunale arbejdsplads’ daglige arbejdsgange, hvor efteruddannelsen med afsæt i eksempelvis systematisk sidemandsoplæring, coaching, jobrotation, praktik, supervision, sparring eller generel erfaringsudveksling vil øge Aases, men også kollegaernes og afdelingens udbytte af Aases efteruddannelse og reducere Aases frustrationer over afdelingens manglende opbakning til sine nyerhvervede kompetencer.

Efteruddannelse med afsæt i en konkret og lokal opgaveløsning vil samtidig stille nye krav til  flokken af uddannelsesudbydere og konsulenthuse.

I min optik findes en del af løsningen i tættere partnerskaber, hvor de administrative medarbejdere, de kommunale ledere, den lokale HR-afdeling og os som udbydere af kompetenceudvikling – går sammen og i fællesskab fokuserer langt mere på indhold, læringsrammer og kompetencer.

Min erfaring er, at når disse partnerskaber lykkes – samarbejder som er langt mere end almindelige bestiller-udfører-aftaler – så vil Aase opleve, at sine anstrengelser for at lære nyt og blive bedre til sit arbejde ikke er et forstyrrende afbræk fra arbejdsdagen, men netop en del af det daglige arbejde med at finde nye og mere kvalificerede løsninger på fremtidens kerneopgave.

De kommunale ledere må derfor blive bedre til faglig ledelse, hvor lederne i samarbejde med medarbejderne og tæt på kerneopgaven sætter tydelige mål for kompetenceudvikling. Med en systematisk og strategisk tilgang til efteruddannelse og kompetenceudvikling er det ikke nok blot at fokusere på selve midlet; om det er et kursus, en konference eller et modul. En systematisk og strategisk tilgang handler med andre ord om, at indholdet i kompetenceudviklingen skal hænge sammen med medarbejderens arbejdsopgaver, fordi målet med kompetenceudvikling er at forbedre og udvikle løsningen af kerneopgaven.

Netop derfor handler faglig ledelse også om ledelse af kompetenceudvikling og etablering af faglig mening i det daglige arbejde blandt medarbejderne – en ledelsesdisciplin som heldigvis bliver prioriteret mere og mere i kommunerne til gavn for Aase, arbejdspladsen og kerneopgaven.

Kritiske stemmer vil påstå, at ovenstående udfordringer ikke er nye, og at mange kursus- og uddannelsesudbydere tidligere har forsøgt at lave forløb, som indeholder målrettede elementer af læring på arbejdspladsen, fokus på kerneopgaven, ledelsesmæssig opbakning og etablering af konkrete partnerskaber med lokale kursus- og uddannelsesudbydere.

Desværre oplever hverken Aase, Bente eller John – og alle de andre kommunale administrative medarbejdere endnu ikke en tydelig sammenhæng mellem nyerhvervede kompetencer og den daglige løsning af kerneopgaven.

Jeg opfordrer derfor til, at vi ikke bruger tiden på at drøfte, hvem der har ansvaret for hvad, men at vi sammen finder nye løsninger, der byder medarbejdere, ledere og udbydere af kompetenceudvikling op til ’dansen’ om systematisk og strategisk kompetenceudvikling med afsæt i fremtidens kerneopgaver i de danske kommuner.