En stor zone står og blinker lige foran os, nemlig at arbejdspladsen er en arena for læring for tusindvis af fagprofessionelle hver eneste dag. Det står dog i kontrast til, hvad der foregår i praksis indenfor de største velfærdsområder: udsatte børn, beskæftigelse og handicap. Der sker ikke den store læring, som der er et potentiale for. Driften kører derudaf og opgaverne vælter ind. Derudover er det ofte en udfordring at organisere læring som en integreret del af kerneopgaven. Det kræver kompetencer.

Hvis vi virkelig vil løfte den offentlige sektor uden at tilføre flere midler, så skal vi begynde at interessere os for læring og udvikling blandt frontmedarbejderne, for de er sammen med borgerne konsekvenseksperterne på velfærdssamfundet.

Som et basalt greb til at finde ressourcer,  øge trivslen på arbejdspladsen og skabe velfærd med gennemslagskraft er det værd at investere i at skabe et stærkt vidensmiljø på arbejdspladsen. Frontmedarbejdere er vidensmedarbejdere med særlig ekspertise og faglig stolthed. Den skal langt bedre i spil.

Jeg oplever stort engagement blandt fagprofessionelle. De vil fortsat være dygtigere for at gøre en forskel. Gennem deres fag vil de inddrages i beslutninger på arbejdspladsen, som kan kvalificere rammerne for arbejdet. Det er en væsentlig pointe at muligheden for at lykkes i sit fag og opnå læring er to alen af samme stykke i forhold til, hvordan rammerne bliver indrettet. Faglighed skal ses som en kollektiv kapacitet og fungere som et organisatorisk omdrejningspunkt.

Faget på børneområdet og beskæftigelsesområdet er inde i en rivende faglig udvikling; teoretisk, metodisk, forskningsmæssigt og med fokus på, hvordan arbejdet bedst organiseres, så de sparsomme ressourcer kan udnyttes maksimalt til at skabe værdi for de mennesker, vi er sat i verden for.

Derfor giver det god mening at begynde at ordne kompleksiteten og bidrage med nogle hovedveje ind i læring. Mulighederne er mange, når man først får åbnet op. Måden, det skal tilrettelægges på, skal skræddersys til den enkelte organisation.

Det vigtigste udgangspunkt er, at læring sker i relationer. Det er altså en relationsøkologi, der skal udvikles for at skabe læring, fordi viden er social. Viden kan ikke bare tilsluttes til frontallapperne. Viden skal socialiseres, afprøves, erfares og justeres, og det sker gennem relationer. Sense and match angiver en af de overordnede kompetencer. Det er evnen til at fornemme praksis og forbinde det, man fornemmer, med andre. Man sætter mennesker sammen og matcher hinanden positivt, så der bliver skabt produktive relationer på tværs af organisationen og kommunen.

Skeler man til ekspertiseforskningen og navnlig studiet ”The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance” af K. Anders Ericsson, Ralf Th. Krampe og Clemens Tesch-Romer, så får vi en model for, hvordan en udøver agerer for fortsat at opøve kompetencer. Vi kan kalde den for 70-20-10-organisationen. Ekspertiseforskningen giver et svar på, hvad det kræver for fortsat at blive dygtigere til sit fag.

Overført til en dansk velfærdskontekst arbejder den kompetente praktiker 70 procent af tiden med sit fag. I 20 procent af tiden deler man viden med andre praktikere, og i 10 procent af tiden får man ny viden ind udefra. Talent er ikke nok. Man skal blive ved med at øve sig for fortsat at være en kompetent praktiker i socialt arbejde. Den opdeling kan tegne praksis i den lærende organisation.

Graden af formalisering i forskellige rum

Groft sagt kan man dele aktiviteterne, der knytter sig til læring, op i tre rum: Læring, der planlægges og besluttes i et formelt rum (10 procent viden udefra), læring, der foregår i et semiformelt rum, og endelig læring i det uformelle rum (tilsammen 20 procent).

Hovedpointen med at gennemgå de tre rum er, at mens der er en vis styring på den formelle del, det vil sige hvor der for eksempel træffes beslutninger i medarbejderudviklingssamtalen (MUS) om videreuddannelse, så har vi ikke styr på den del af læringen, som foregår i det semiformelle og uformelle rum. Vi tager primært hånd om det formaliserede rum, mens det er langt mere tilfældigt, hvad der sker i de semiformaliserede og uformaliserede rum. Spørgsmålet er, hvordan vi begynder at arbejde og styre mere systematisk i disse to rum. Det er jo der, vi løbende kan løfte både kvalitet og effektivitet.

Det formelle rum

I MUS har praktikere adgang til at få ny formaliseret viden gennem efter- og videreuddannelse. Det kan ske ud fra overordnede strategier i kommunen, eventuelt en kompetenceudviklingspolitik. Der kan være formelle krav til, hvad man skal have af kompetencer. Her kan der sættes fokus på, hvor man er svag som fagperson og hvor der savnes kompetenceudvikling for at styrke egen og organisationens praksis. Det kan være kompetencegivende diplomuddannelse eller kurser. Teammødet er også et formaliseret rum, hvor man med en på forhånd kendt dagsorden koordinerer og træffer beslutninger.

Det semiformelle rum

Her er der fokus på aktiviteter, hvor vi lægger den erfaringsbaserede viden på bordet og kigger på den. Som organisation og kollektiv skaber vi lærende aktiviteter i afdelingen eller på tværs af sektorer, der sigter på faglig udvikling. De aktiviteter kan føre til beslutninger, der kvalificerer samarbejdet med borgere og samarbejdet indadtil og udadtil. Meget af det står og falder med lederskab, opbakning fra ledelsen og et tilsvarende engagement hos medarbejderne.

I Odder Kommune findes der en lovende praksis for vidensdeling anført af socialrådgiver Stina Kruuse. Her bliver medarbejdere og samarbejdspartnere aktiveret i et kvalitetsarbejde. I et tæt samarbejde med jobcenterchefen er der udviklet et vidensdelingskoncept. Det består af 1) en udviklet guide til, hvordan specifikke møder bliver faciliteret, der har som mål at dele viden og samle de bedste erfaringer sammen til et fagligt produkt og 2) forskellige produkter, der omhandler lovspecifikke opgaver, for eksempel etablering af virksomhedspraktik, forlængelse af sygedagpenge, forberedende skema til rehabiliteringsteam etcetera. Det står ikke i loven eller andre steder, hvordan loven skal omsættes og hvordan der opnås socialfaglig kvalitet. Disse redskaber, som kan ses som standarder, skaber denne oversættelse og omsætning.

Det er en metodisk tilgang til organisatorisk læring, som både STAR og Socialstyrelsen med fordel kan undersøge. Den kan udbredes til andre velfærdsområder og konkrete opgaver for eksempel på børneområdet og voksenhandicapområdet. Denne tilgang har potentiale til at tegne et efter- og videreuddannelsesprogram.

Vidensdelingsmanualen kan danne grundlag for lignende processer i andre kommuner, og de konkrete værktøjer til paragrafferne kan andre kommuner tage til sig – eller de kan selvfølgelig bruge manualen og udvikle egne svar. Det bekræfter en tænkning om, at der ikke findes en "one size fits all", fordi lokale forhold tager sig forskelligt ud. Synergien, som skaber et fagligt løft og et bedre arbejdsmiljø, handler udover den socialfaglige proces også grundlæggende om en styrket dialog mellem ledelse og medarbejdere. Her er det jobcenterchefen i Odder, der har udvist lederskab ved at organisere et samspil mellem klare forventninger til afdelingen og den socialfaglige omsætning. Samlet set forbedres kvaliteten og samtidig rammerne for det faglige arbejde, så det øger performance og skaber resultater. På sigt kan kommuner lade sig inspirere af hinandens produkter. Derved vil der ske en løbende vidensudvikling på tværs af feltet.

Det uformelle rum

Det er især i det semiformelle og uformelle rum, at der kan hentes langt mere læring. Det er her, at de fleste er helt overladt til sig selv. Det er også her, at fagbevægelsen i fremtiden skal spille en stærk rolle, fordi fagforeningerne sidder på et stort netværk, som de har direkte adgang til. I Dansk Socialrådgiverforening aktiverer vi socialrådgiverklubberne ude på arbejdspladserne, hvilket bliver en motor for socialfaglig udvikling. Vi udvikler en vidensinfrastruktur på tværs af socialrådgiverne i Danmark, hvor vi skaber læring mere systematisk og åbner nye faglige døre for hinanden.

Den største og klareste predictor af produktivitet i teams er de uformelle kommunikationsmønstre. Den måde, der kommunikeres uformelt på, hænger entydigt sammen med, hvordan medarbejderne performer (Alex ”Sandy” Pentland: The New Science of Building Great Teams – Harvard Business Review april 2012). Eksempelvis er der i Varde Kommunes familieafdeling en høj performance og samtidig tilfredshed med arbejdet, fordi der er en klar faglig struktur for, hvornår og hvordan der deles viden og træffes beslutninger om nye bekymringer for børn og unge. Der bliver planlagt et forløb i kalenderen. Det er værdifuldt for alle kolleger og især for nyuddannede, som har brug for at blive modtaget af et organiseret vidensmiljø for at kunne blive ordentligt oplært.

Men hvad er forudsætningerne for, at der sker læring i produktive relationer? Hvad kendetegner dem? Rob Cross angiver flere forhold. 1) Det ene er, at man har viden om, hvad den anden ved. Jeg spørger ikke, om du kan hjælpe mig med noget, hvis ikke jeg ved, du ved noget om det og kan hjælpe mig. 2) Jeg skal have adgang til dig. Jeg ved, du har den rette viden, men hvis jeg ikke har adgang til dig, så sker det ikke. 3) Personen skal være engageret i det – der skal være et fælles engagement. Hvis det ikke interesserer dig, så kan det ikke lade sig gøre. 4) Det fjerde er tillid. Jeg skal have tillid til den person, jeg spørger. Hvordan kommer der tillid? Det kommer af tid – at vi tilbringer tid sammen (Rob Cross: Knowing what we know, 2000).

Vi er ifølge Thomas J. Allen fem gange så tilbøjelige til at træffe beslutninger på basis af information, vi har modtaget personligt fremfor upersonligt. Jo mere kompleks en praksis er, i jo større grad er dette tilfældet (Thomas J. Allen: The Organization and Architecture of Innovation, 2007). Ledelsesopgaven handler derfor på mange måder om løbende at vurdere og stimulere kvaliteten og samarbejdet i kollegiale relationer.

Lederen skal kunne fastlægge disse præmisser, så den uformelle vidensdeling kan foregå smidigt og dynamisk. Ledelsesopgaven går ud på at styre på kvaliteten i relationerne og skabe en god balance mellem formelle og uformelle rum. Er der for megen uformel kommunikation, så mister alle overblikket. Så ved man kun det, man selv er involveret i, men ikke det, som de andre laver. Har man omvendt kun det formelle rum, så er der megen information, som ikke bliver delt, hvilket gør, at der ikke sker sparring og ikke bliver handlet. Det skaber frustration. Den information, vi deler i begge rum, er nødvendig for at skabe en effektiv opgaveløsning.

Vi lever i en tid, hvor der er et enormt pres på velfærdssamfundet. Vi er nødt til at blive meget bedre til at udnytte de vidensressourcer, der findes blandt frontmedarbejdere, for at kunne skabe bedre løsninger med færre ressourcer. Når der bliver skabt rum til, at praktikerne kan lave deres arbejde, så højnes kvaliteten og der spares penge. Vi får et rum, hvor vi tværprofessionelt og dynamisk deler viden om, hvad der virker. Det kan for alvor få vidensbasering på dagsorden, og det vil generelt styrke legitimiteten i praksis og trivslen både blandt borgere og fagprofessionelle.