Gode, gennemprøvede arbejdsgange er vigtige, når det offentlige skal betjene borgere og virksomheder. De øger muligheden for, at den enkelte borger og den enkelte virksomhed bliver behandlet på samme måde – med den nødvendige tilpasning, som får løsningen til at være bedst mulig for den enkelte. Rutiner gør os også effektive. Vi ved, hvad vi skal gøre, vore kolleger og samarbejdspartnere, som ofte deltager i løsningen, ved, hvad de kan forvente, og hvordan deres bidrag passer til den samlede løsning.

Der er således meget godt at sige om rutiner. For medarbejderne i det offentlige bliver det aldrig kedeligt, for hver eneste opgave er lige lidt anderledes, fordi borgere og virksomheder nu engang er forskellige. Der bliver altså masser af inspiration i løbet af dagen, selvom mange af opgaveløsningerne ligner hinanden på det overordnede plan.

Noget nyt, der skaber værdi

Men nogle rutiner slipper efterhånden det gode greb om opgaveløsningen. Ofte fordi opgaven er blevet anderledes over tid, uden at vi har fået justeret løsningen til denne forandring. Når nogen tid er gået, kan løsningen leve sit eget liv, uden at mange tænker over det, for det har faktisk været en udmærket løsning – engang. Hvis man tænkte forfra, ville man studse og indse, at man er i gang med at løse et problem, der slet ikke mere er det væsentligste, eller at løsningen ikke mere er så kvalificeret, for omverdenen har udviklet sig siden.

Det er her, der er brug for innovation. Hvad nu, hvis …? Kunne man ikke i stedet for …? Hvad er det egentlig, vi har gang i? Sådanne spørgsmål inspirerer ofte til at tænke forfra. Svarene kan bane vej for helt andre typer af løsninger og nogle gange nye løsninger på det, som opgaven har udviklet sig til.

Når helt nye eller væsentligt ændrede måder at forbedre arbejdspladsens aktiviteter og resultater på har skabt værdi i form af forbedret kvalitet, forøget effektivitet, forøget medarbejdertilfredshed (og/)eller større inddragelse af borgerne, har vi at gøre med en innovation. Innovation er ikke at tænke på eller tale om – det er at gøre noget nyt, der skaber værdi. Det behøver ikke at være en revolution; det kan sagtens være mindre vidtgående, og det kan også sagtens være noget, som andre har prøvet. Det er en innovation på arbejdspladsen, hvis det er nyt i den organisation. Sådan er tre ud af fire innovationer i det offentlige kommet til verden – ved inspiration eller ligefrem kopiering af andres værdifulde løsninger.

Ildsjæle bliver trætte af slæbet

Hvordan kan organisationer gøre sig bedre rustet til at skabe innovationer – eller til at genbruge andres innovationer? Man kan lide på, at der nok er nogle ildsjæle i organisationen, der finder på. Og som er så tilstrækkelig vedholdende, at de uden at få vedtaget dette eller hint som en ny arbejdsgang bare stille og roligt udvikler tanken og omsætter den til en god og effektiv løsning. Den slags sker heldigvis hele tiden, fordi mange offentligt ansatte er optaget af at levere det bedste, de kan. Men det er ikke ambitiøst af en organisation at lade det blive derved, og ildsjælene bliver også trætte af slæbet, som tit sker ”under radaren”.

Nogle organisationer går heldigvis videre. De ved, at evnen til at udfordre og finde nye og bedre løsninger vil blive styrket ved, at der er en større kapacitet til at skabe, rumme og gennemføre forandringerne. Derfor er mange medarbejdere blevet mødt med efteruddannelse, der styrker deres muligheder for at være en positiv del af forandringerne. Mange arbejdspladser har også systematiseret arbejdet ved at ansætte medarbejdere, der har særlige kompetencer til at understøtte innovationsprocesser og få dem i havn på en god måde, så værdien kan realiseres. Mange ledere har sat sig selv i spidsen for at udvikle innovationsarbejdet. På den måde får de mulighed for at engagere det store flertal af medarbejderne lige fra ildsjælene, der kommer over radaren, til den lidt forbeholdne kollega, der alligevel prøver at tage chancen. Sådanne indsatser kan skabe en innovativ kultur på arbejdspladsen.

Ingen facitliste

Der er mange bidrag til de organisatoriske rammer for innovation. De første mere håndfaste organisatoriske spor så dagens lys for omkring syv-otte år siden. Her vedtog de første kommuner, regioner og ministerier en innovationsstrategi. I dag er det omkring hver anden af disse organisationer, der har en innovationsstrategi – ja, seks ud af ti, hvis man også tæller dem med, som har en strategi på vej.

En tilsvarende udvikling ses, når det handler om etablering af en central innovationsenhed, hvorfra man understøtter og kvalificerer innovationsarbejdet overalt i organisationen.  Fire ud af ti kommuner, regioner og ministerier har en innovationsenhed. Den samme andel har en innovationspulje, som indgår i finansieringen af innovationsarbejdet.

Det er karakteristisk, at der ved flertallet af strategiske satsninger på innovationsarbejde i dag er en politisk beslutning bag. Politikerne spiller en nøglerolle, når nye veje skal afprøves, og når der skal tages ansvar for noget, der ikke er færdige svar på.

Det er også karakteristisk, at der er mange forskellige metoder til at styrke innovationsarbejdet.  Forskningen kan ikke give os opskriften på, hvad der er den ideelle måde at indrette sig på. Nogle gange ville det være rart med en facitliste, men det er nok så værdifuldt – og det passer godt til innovation – at den enkelte organisation søger efter den løsning, der passer bedst til netop den organisation. Det skal ikke forhindre, at man skeler til hinanden for at finde værdifulde løsninger.

Anerkendelse og godt samarbejde

Organisation er ét – kultur noget andet!  Man kan vedtage organisatoriske tiltag, mens det er meget sværere at skabe en kultur. Den skal udvikles og leves, så den er vævet ind i hverdagen hos både ledere og medarbejdere. Vi har i COI udviklet Innovationsbarometeret, som baserer sig på en statistik med svar fra 1.255 offentlige arbejdspladser. Her har vi spurgt til faktorer på arbejdspladsen, som kunne formodes at fremme en innovativ kultur: samarbejde på tværs, åbenhed overfor nye, usikre veje, læring af fejl, anerkendelse af idérige medarbejdere, genbrug af andres ideer, systematisk inddragelse af borgernes perspektiv samt aktiv sammenligning med andre arbejdspladser.

Det kan derfor dokumenteres, at jo flere af faktorerne, der rummes i arbejdspladsens kultur, jo større er sandsynligheden for, at arbejdspladsen er innovativ. Der er signifikante forskelle, men ikke dramatiske. Ikke overraskende er billedet mere tydeligt, når der ses på, hvordan organisationskulturen påvirker medarbejdernes tilbøjelighed til at iværksætte innovation. Når et moderat eller højt antal faktorer såsom godt samarbejde, risikovillighed, anerkendelse og åbenhed er til stede, er medarbejderne med til at iværksætte innovationer fire gange hyppigere, end når kun få eller ingen faktorer er til stede på arbejdspladsen.

Det er muligt at udvikle sin organisation og dens kultur, så den kan gribe de innovationer, der skal til for at skifte udslidte rutiner ud med nye, værdifulde løsninger.