Samskabelse er ikke længere noget nyt. Faktisk har det været her længe, men det er først nu, vi for alvor er ved at forstå, hvad samskabelse egentlig vil sige – i praksis. Problemet er, at samskabelse i lang tid har været et noget uforpligtende buzzword, som lyder så frygteligt godt i en skåltale, men kan være så svært at praktisere.

For samskabelse er faktisk et helt fantastisk værktøj. Som samarbejdsform er det et opgør med den traditionelle silotænkning, og fra det boligsociale arbejde, hvor jeg - og Danmarks 400 andre boligsociale medarbejdere - har vores afsæt, er tilgangen ikke bare en forudsætning for vores arbejde; det er også et ualmindeligt meningsfuldt og virksomt værktøj.

[wpv-post-body view_template="citat-kronik"]

Slår man begrebet ’samskabelse’ op i faglitteraturen, møder man forskellige definitioner. Den definition, jeg læner mig opad i det følgende, er denne: Samskabelse er en arbejdsform, hvor man på tværs af sektorer samarbejder om løsning af komplekse problemstillinger. Samskabelse er endvidere karakteriseret ved, at de beboere/borgere, der skal have glæde af initiativet, ofte er deltagere i samskabelsesprocessen.

En boligsocial helhedsplan, der er grundlaget for mange boligsociale indsatser, er i mange henseender et forsøg på at tegne et billede af den komplekse problemstilling, men også give et bud på, hvordan man løser den i fællesskab. For det er netop komplekse sociale problemstillinger, der præger udfordringerne i vores boligområder i dag, hvor vi oplever det sociale udkantsdanmark på nærmeste hold.

Svært i praksis

Jeg har mere end en gang stået i en situation, hvor jeg som projektleder skulle etablere eller udmønte et samarbejde, hvor det, der på papiret lyder som en rigtig god ide,  i praksis kan være rigtig svært. Nogle af de typiske udfordringer, jeg er stødt på gennem tiden, har været følgende:

Organisation. De, der skal udmønte samarbejdet, har ikke deltaget i udviklingen af løsningen og har derfor svært ved at få øje på, hvorfor opgaven overhovedet skal løses. Det er et resultat af, at de, der udvikler, sjældent er dem, der udfører. Det betyder, at samarbejdet ofte har svært ved at komme i gang, og det er ikke sjældent, at man bruger uforholdsmæssigt meget tid på at komme i gang, fordi man ligesom skal starte forfra i forhold til at definere problemet.

Ressourcer. De afsatte ressourcer er der ikke, når det kommer til stykket. Krav om effektiviseringer med videre betyder, at flere trækker sig fra samskabelsesprojekter. Det er svært nok at få den daglige drift til at hænge sammen!

Mindset. I stedet for at holde sig den fælles definerede problemstilling for øje fastholder de enkelte parter deres perspektiv på udfordringen og ”falder tilbage i siloen”. Her bliver samarbejdet ofte betragtet som forstyrrende, da det at samarbejde på tværs kræver en anden kreativ åre og en større grad af nysgerrighed over for andre, end når man løser opgaven på vanlig vis.

Vores forskellige organisatoriske afsæt er altså både vores styrke og akilleshæl. Styrken er, at vi kan noget forskelligt, hvilket er af stor betydning for den helhedsorienterede tilgang. Svagheden er, at vi med afsæt i forskellige organisatoriske kontekster ofte taler forskellige sprog og har forskellig dagsorden. Det har også ført til, at jeg som projektleder eller facilitator har tænkt, om ikke dette er for svært, om ikke forskellighederne er for store, og de krav, der skal til for at få samspillet til at virke, er for høje.

Men disse tanker jages på flugt, når man så finder sig selv i de situationer, hvor det lykkes. Hvor vi lykkes med at løfte blikket og se hinanden og de muligheder, der er for at gå til udfordringerne på en ny måde. Der, hvor vi får øje på hinandens styrker og formår at fastholde fokus på det fælles mål. Det handler ikke nødvendigvis om de helt store og radikale innovationer, men om de situationer, hvor vi i det daglige løfter hinanden og den fælles opgave. Det handler heller ikke nødvendigvis om store budgetter. Ofte er der gode løsninger inden for rækkevidde, der ikke nødvendigvis koster, men som naturligvis kræver opmærksomhed på hinandens styrker.

Når det lykkes

Et godt eksempel på meningsfuld samskabelse har jeg blandt andet oplevet i forbindelse med en fritidsjobindsats, der gennem en årrække havde været finansieret med projektmidler. Denne finansiering faldt bort, men behovet for et fritidsjobtilbud til boligområdets unge var der stadig. Særlig set ud fra en mere langsigtet strategi om at bryde fødekæden af unge, der ikke gennemfører en uddannelse og/eller kommer i job.

I stedet for at lukke aktiviteten gik boligforeningen og en række lokale kommunale aktører sammen for at fastholde tilbuddet om vejledning til fritidsjob og håndholdt lommepengeindsats. Vigtigheden i projektet var tydelig for alle parter, så ved at alle bød ind med kompetencer og ressourcer, lykkedes det at fastholde tilbuddet. Boligforeningens boligsociale medarbejder kunne byde ind med kendskabet til boligområdet og kontakten til nogle områdets mest sårbare familier, som netop efterspurgte tilbud til deres unge. Fritidstilbuddet i boligområdet bød ind med en fagligt velfunderet medarbejder, som gennem samarbejdet med den boligsociale medarbejder kunne få kontakt til unge, der ellers ikke havde taget imod områdets fritidstilbud.

Sidst, men ikke mindst bød dagtilbuddet ind i forhold til at oprette mindre fritidsjobstillinger, der i de sene eftermiddagstimer var tænkt til at skulle aflaste personalet i dagtilbuddet i forhold til praktiske opgaver sidst på dagen. Dette er den helt korte version, men fortsætter man med at folde perspektiverne ud i et sådant samarbejde, kommer man også ind i kriminalitetsforebyggelse og tryghedsfremmende foranstaltninger.

“Løft blikket”

At nå frem til sådan en konstruktion og samarbejde – siger min erfaring mig – rummer et element af relationel koordinering. Men det er ikke nødvendigvis afgørende. Og der er ikke et quick fix, hvor man med sikkerhed kan sige, at hvis bare disse ting er til stede, eller man i samarbejdet følger en bestemt model, så lykkes det. Man kan dog vende tilbage til de tre udfordringer, jeg indledningsvis præsenterede og fremførte, at er der opmærksomhed på disse elementer, kan man nå rigtig langt.

Organisation. Vær afklaret om arbejdsformen. Det handler ikke nødvendigvis om, at de, der skal udføre aktiviteten, også skal udvikle den. Det handler mere om, at man internt er afklaret om, at samskabelse er en samarbejdsform på samme vis som andre arbejdsformer, vi praktiserer.

Ressourcer. Hvad er ressourcer for en størrelse? Handler det om budgetmidler, medarbejdertimer, viden, netværk eller faciliteter? At løsne op for forståelsen af, at ressourcer kan være en indgang til nye løsninger.

Mindset. ”Løft blikket”. Når vi møder noget, der undrer os, så brug nysgerrighed og spørgsmål. Dér, hvor vi ikke er ens, ligger potentialet for løsninger.