Hvem gider være leder i den offentlige administration? Hvem har kræfterne til at lede i kommunerne, hvor orkanen har blæst på chefgangene i flere år uden udsigt til afløjning: KPI’er og new public management er på vej ud, men dominerer stadig vanetænkning og praksis, mens krav om empati og nærværs-ledelse følger i kølvandet på krav om afbureaukratisering, fedt-afpudsning i administrationslagene og heksejagt på Djøf’ere. 

Alt imens den ene internationale katastrofe efter den anden kalder all bets off for administrationsledelsen i kommunerne fra den ene dag til den anden. Hvordan finder man mening og sig selv i den virkelighed? 

Det tog Kommunen.dk i sidste måned til årets ledertræf i Komponent-regi for at blive klogere på. 

- Det er rigtig svært at være leder, bedyrede Margrethe Vestager, da hun gik på scenen i koncertsalen, hvor alle deltagere samledes.

- Men det er umuligt at være leder, hvis ikke man tror på sig selv, tilføjede EU-kommissionens ledende næstformand og tidligere leder af De Radikale, der i international sammenhæng er kaldt både ”the rich world’s most powerful trustbuster” og ”the world’s most famous regulator”. 

Tilføjelsen var værd at bide mærke i. For ledertræffet handlede blandt andet om det voksende dilemma i kommunale administrationer: At skulle omsætte politiske mål om minimumsnormeringer, servicegarantier og velfærdskrav til virkelighed for borgere og ansatte.

De offentlige ledere står over for store udfordringer – og løsningerne kræver, at man pakker det sorte og grå embedstøj væk. 

Klemt fra begge sider

Presset på ledere i administrationen er vokset i takt med øgede krav om både fleksibilitet og nidkær afrapportering i sen-public management-epoken.

Lederrollen er under forandring. Men brydningstiden er ikke overstået. Såkaldt vilde problemer stiller pludselig uventede krav, og under valgkampen blev der ikke holdt igen med løfter om forbedringer og effektiviseringer i den offentlige administration. 

Her kan det være svært for en leder at administrere urealistiske, ofte uopnåelige mål. Som ledertræffet også afslørede, bliver grøften mellem borgerforventninger/politiske velfærdsløfter og hverdagen med mangel på arbejdskraft og voksende medarbejderfrustration stadigt større.

- Hvad gør man som leder, når man får at vide, at man skal sanktionere mere, som ikke giver mening? Når borgere kalder på noget, politikere på noget andet? Vi har et paradoks mellem politikere og deres beslutninger og så de ledere, som skal udføre dem, proklamerede Steffen Rasmussen, direktør hos Center for Social Nytænkning og leder af Fundamentet, som samarbejder med Aarhus Kommune om beskæftigelsesindsatser.

Velfærdsbomben er i fuld gang med at detonere, læg dertil corona-epidemi, ukrainske flygtninge og energikrise, og man nærmer sig den perfekte stress-storm som administrativ leder.

Kriser har givet vigtig rutine

Men det behøver ikke være mistrøstigt det hele, fastslog Lotte Bøgh Andersen, centerleder, Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse. Hun var optimistisk på ledernes vegne, fordi rækken af benspænd også har lært dem at omstille sig og tilgå udfordringer i en stadigt mere omskiftelig verden.

- I er rutinerede i at lave balancer, og I får flere chancer for at prøve muligheder af. Det behøver ikke lykkes hver gang, men det er vigtigt at  turde eksperimentere og prøve ting af, sagde forskningschefen.

Hun påstod ikke, at ledelsesopgaven er blevet lettere i takt med, at stakken af vilde problemer  hober sig op. Deres karakteristika er, at man ikke på forhånd ved, hvordan de skal håndteres, som når verden pludselig lukker ned i karantæne, eller Putin går i krig, og en massiv flygtningestrøm er på vej til landet. Man må gå kreativt til værks, men her har ledere i den offentlige sektor fået træning i løbet af de seneste år. Hun havde også et par gode råd til at kunne bevare roen, når kaos indtræffer.

- Ledelse bliver vanskeligere ved vilde problemer, som i den grad kalder på ledelse. Her gælder det om at holde fast i værdier, som altid er vigtige for ledelse, men som bliver endnu vigtigere. Samtidig er vilde problemer umulige at håndtere, hvis man kun fokuserer på enkelt-organisationen, sagde Lotte Bøgh Andersen.

Kommunalpolitisk ekspert Ulrik Kjær tilføjede hertil: 

-  Den vigtigste værdi er ærlighed. Vi har ikke en løsning. Det kommer til at gøre ondt, og vi kommer til at lave fejl. Men det er heldigvis ikke politikere, som skal bestemme, og vi kommer til at eksperimentere med borgerne, som bruges som forsøgsmus for at nå frem til løsninger. Og vi kan lige så godt være ærlige omkring det, sagde han.

Ledere skal koordinere og facilitere

Fremtidsforsker Anne-Marie Dahl har et andet navn for de vilde problemer, som hun kalder grå næsehorn. Sjældne, men farlige og truende. 

- God kriseledelse er at kunne spotte, erkende, prioritere og håndtere grå næsehorn, før det er for sent, erklærede hun og fulgte op med signalement af de kommende generationers ansatte, som den nuværende generation ledere skal administrere.

De er præget af megatrends, vi kender som individualisering, digitalisering og globalisering. Men også af mod-megatrends, som går i retning af globalisering, fællesskab og krav om nærvær.

- Nye generationer på arbejdsmarkedet stiller nye krav til ledere om medindflydelse. Vi får mange flere iværksættere. De kræver ledere, som kan koordinere og facilitere netværk, hvor der indgår lokale med-arbejdere, understregede Anne--Marie Dahl og tilføjede, at unge medarbejdere vil tænde på  projekter, hvor de ikke skal lede forgæves efter en dybere mening:

- Ledelse vil komme til at handle om at skabe mening for masser af forskellige krøllede hjerner, som vil være med i alle processerne.

Husk kjoler i farver 

Forvirrende? Ikke nødvendigvis, når vi vender tilbage til Margrethe Vestager og hendes tilgang til ledelse, som nu har bragt hende på næstøverste hylde i den fælleseuropæiske administration.

- Først og fremmest handler det om at tro på sig selv og at lægge personlighed i lederskabet. Man skal stå ved sine beslutninger og sit ansvar, men også lytte og give plads til modargumenter, sagde EU-kommissæren.

- Har man først skabt en kultur, hvor man kan finde enighed, er det rigtig godt med uenighed. Det afgørende er at skabe et rum, hvor det er ok at være uenige. Derfor har jeg altid bestræbt mig på at skabe teams præget af både forskellighed og holdånd. Med tillid i relationerne og ydmyghed i forhold til magt, sagde hun.

Hvad man til gengæld for alt i verden skal undgå er kynisme, for det fører intet godt med sig i ledelsessammenhæng. Det er den værste arbejdsrelaterede trussel i politik. Og helt ærligt: Hvor mange gange er man egentlig blevet skuffet over at have vist tillid til andre mennesker? Det kan godt være, det er sket et par gange for mig, men så skynder jeg mig at glemme det, bedyrede hun.

Og så afslørede hun hemmeligheden om sine bevidste valg af påklædning, når hun er på arbejde. Ofte farvestrålende kjoler og sneakers. Helt bevidst. For ifølge Margrethe Vestager  er det bestemt ikke uden betydning at skille sig ud fra de mennesker, man omgås. 

- Det tog mig mange år at komme ud af uniformeringen. Når man har det samme tøj på, kommer man også til at ligne hinanden i hovedet, og derfor har jeg altid kjole på og sko, som passer til lejligheden. Forskellighed er med til at skabe dynamik og kreativitet, sagde Margrethe Vestager, inden hun, iført spraglet kjole og sneakers, afleverede sit sidste fif til de forsamlede ledere:

- Undgå det sorte, som signalerer distance. At man ikke rigtig vil være her. Du skal kunne se mig, og jeg skal stå ved den, jeg er.