Den offentlige sektor har mindst to innovationsudfordringer – den første er, at den er politisk styret, den anden, at det er en driftsorganisation. Denne kombination giver en forsigtig, tung og ofte lidt utidssvarende sektor. Løsningen er at integrere mere eksperimenterende arbejdsformer, hvor man tager udgangspunkt i brugeren fremfor systemet og tør afprøve løsninger, før de er færdigudviklet.

Killed by best practice

Lad mig starte med at sætte den lidt på spidsen. Den indre logik i det offentlige er, at hvis du fucker up på en vigtig kerneydelse, så rammer det pressen meget hurtigt, din minister eller borgmester kommer på skideren, og det gør du derved også. Så hvorfor egentlig orke besværet med at prøve nye ting af?

Et eksempel er fra min egen tid som embedsmand for en del år siden. Her var cradle-to-cradle og deleøkonomi i sin vorden. Som ung fuldmægtig prøvede jeg ihærdigt at få det sat på den politiske dagsorden, men oplevede, at ”systemet” var mere optaget af at beskytte ministeren end at være first mover på et politik-område, som endnu ikke havde best practice. Ja, faktisk var best practice altid svaret, når jeg kom med nye ideer til policy. En selvmodsigelse; radikal nytænkning er jo netop kendetegnet ved, at der ikke findes best practice.

Dalende innovationshøjde

Denne forsigtighed giver en tendens til, at man isolerer innovation i projekter – som aflukkede innovative eksperimenter. Det giver for det første mange udviklings- og innovationskonsulenter, der er adskilt fra resten af driftsorganisationen. For det andet isoleres innovationsprojekter, således at risikoen ved at fucke up er minimal for organisationen. Det er godt i forhold til at please det politiske niveau og gøre innovation ”tåleligt”, men rigtig skidt i forhold til at udvikle den offentlige sektor. Hvis risikoen ikke må ”smitte af” på driften, så gør innovationen det heller ikke. Man ender altså med at give Innovationshøjden meget dårlige vilkår.

Eksperiment i virkeligheden

”No Plan Survives First Contact With Customers”. Dette citat af Steve Blank fanger fint udfordringen ved den offentlige udviklingsproces. Hvis man kigger på nogle af de mest innovative organisationer, der disrupter hele markeder, så er de netop kendetegnet ved, at de ikke eksperimenterer i lukkede rum, men ude i virkeligheden. De lancerer altid deres nye produkter på beta-stadiet. De ved, at man ikke kan tænke sig til færdige løsninger. Test i virkeligheden (ikke i isolerede miljøer) giver os den bedste mulighed for at justere og fejlrette, således at produktet kommer til at give mest mulig værdi for borgeren.

Men det er næsten umuligt at lave den slags innovationsprocesser i forhold til det offentliges kerneleverancer. Forestil dig en stor fejl i kontanthjælpsudbetalingssystemet, fordi man tager en ægte chance i innovationsprocessen for at udvikle et nyt og revolutionerende system. Der ville nok blive fyret nogle chefer og måske endda ryge en minister.

Fordi ingen naturligvis vil tage den slags risici, betyder det, at store offentlige udviklings-projekter altid skal være totalt færdigudviklede, før de rammer borgerne. Rejse-kortet er et godt eksempel på et projekt, som ville have set væsentligt anderledes ud, hvis man havde lanceret det i en meget tidlig beta-version. Ja, der ville have været ramaskrig over, at alt ikke fungerede perfekt fra start, men der blev jo skreget en del alligevel. Vi ville have haft et meget bedre og mere værdiskabende produkt nu, hvis man havde turdet udvikle mere med fokus på brugeren end egne ideer og interesser.

Dyb forståelse af brugeren

Det næstbedste er at arbejde med dybe analyser af brugeradfærd og design thinking processer og det begynder offentlige institutioner også så småt at opdage. Vi har gennemført flere innovationsprojekter for modige kommuner, der har turdet se deres egen service fra borgerens perspektiv og brugt det som afsæt til udvikling.

Et eksempel er udviklingen af ny misbrugsstrategi for Odense Kommune, hvor afsættet var en række eksplorative spørgsmål, der var nysgerrige efter borgernes oplevelser, som for eksempel: Hvordan oplever borgeren mødet med behandlingssystemet? Hvilke barrierer møder borgeren, når han ønsker at søge behandling? Og hvem appellerer mødet til og hvem ikke? Svarene på disse spørgsmål blev afsættet for arbejdet med misbrugsstrategien. Et andet eksempel er Aalborg Kommune, hvor vi var med til at udvikle deres dagpleje. Her var udgangspunktet en undren over, at det kommunale dagplejetilbud taber markedsandele til det private tilbud. En eksplorativ analyse af forældres beslutningsproces og oplevelse af det kommunale dagplejetilbud viste, at forældrene var meget tilfredse med selve dagplejetilbuddet, men at der var en række barrierer i hele ”entry”-fasen, som ledte forældrene mod det private tilbud. Denne indsigt var guld værd i forhold til, hvor og hvordan man skulle prioritere sine ressourcer i udviklingen af tilbuddet.

Det kræver mod

Ægte radikal innovation af den offentlige sektor sker, hvor man tør tage chancer, gøre op med de store lanceringer af færdige løsninger og ikke isolerer innovationsprojektet fra sin omverden. Det gør innovation muligt og sikrer både flyvehøjde og implementering. Rammerne i en politisk styret driftsorganisation giver innovation svære, men ikke umulige vilkår, hvis man tør omfavne disse nye måder at arbejde på.