I bogen 'The Stupidity Paradox' diskuterer organisationsforskere Mats Alvesson og André Spicer, hvordan organisationer kan hindre nytænkning og kreativitet og, kunne man tilføje, innovation. Begrebet funktionel dumhed bliver en ledetråd i forhold til at indkredse, hvordan organisationer og medarbejdere hindres i at tænke selv og undgår at sætte spørgsmålstegn ved den eksisterende praksis.

Alvesson og Spicers hypotese er, at mange organisationer er fanget i det, som forfatterne kalder dumhedens paradoks. På kort sigt kan de måske godt producere gode resultater eller levere god service, men på lang sigt kan den manglende evne til at stille spørgsmål til den eksisterende praksis have katastrofale konsekvenser. It-boblen i 2000, finanskrisen i 2008 eller problemerne i Skat er arke-eksempler på, hvor fatale konsekvenser det kan få, når mennesker og organisationer undlader at se virkeligheden i øjnene, selvom tegnene på dumhed er overvældende.

Dumt at adlyde blindt

Funktionel dumhed kan komme til udtryk på mange forskellige måder, for eksempel via den måde, de ansatte tænker på, den rolle, ledelsen har, via uhensigtsmæssige organisatoriske regler og rutiner eller gennem den rolle, som for eksempel image, branding og organisationskultur spiller. Opmærksomhed – på,  hvad der fremmer dumhed, og hvad der skal til for at hindre dumhed – kan direkte og indirekte være med til at stimulere innovation og nytænkning i offentlige organisationer.

Overdreven dokumentation og fokus på formelle strukturer, regler og rutiner kan være med til at fremme dumhed i organisationer, fordi det tager fokus væk fra organisationens hovedformål, ligesom det kan hindre nytænkning og kreativitet. Når der dokumenteres og indrapporteres, signaleres der, at der er styr på det. Vi har gjort det, vi skulle. Hvad mere kan man forlange? Ja, faktisk en hel del.

Dumt at over-dokumentere

Gennem en årrække er dokumentationsmængden taget til indenfor den offentlige sektor. I en nylig undersøgelse vurderer daginstitutionsledere, at den tid, der bliver brugt på dokumentationsopgaver per medarbejder, er steget med næsten to timer om ugen de seneste fem år. Den ekstra tid, der går med dokumentation, tager tid fra kerneydelsen, det vil sige det pædagogiske arbejde med børnene. Det er dumt, især i en situation, hvor mange kommuner har skåret i normeringen, og det enkelte barn har mindre voksentid. Pædagogeksemplet afspejler en generel erfaring, som mange andre undersøgelser har peget på de senere år. Socialrådgivere, sygeplejersker, læger og lærere bruger mere og mere tid på at honorere eksterne krav om dokumentation, hvorved der går tid fra klienten, patienten eller eleven.

Den funktionelle dumhed kan også komme til udtryk gennem ledere. Ideen om ledelse kan for eksempel i sig selv hindre ledere i at tænke. Nye smarte ledelseskoncepter formidlet via konferencer, efteruddannelser og konsulenter kan forføre ledere til at tro, at de skal lede på andre og nye måder. Måske er det måder, som er helt fremmede for såvel den leder, der skal praktisere konceptet, som den organisation, det skal fungere i.

Med jævne mellemrum hyldes ledelsesretninger som autentisk ledelse, transformativ ledelse eller karismatisk ledelse. De nævnte ledelsesretninger rummer forestillingen om, at ledere kan gøre en afgørende forskel. I mange organisationer er ledere imidlertid slet ikke så potente, som de fleste mennesker tror.  Indenfor den offentlige sektor er ledelsen gennem en årrække blevet fremhævet som altafgørende for udvikling, kvalitet og forandring. Her ligger potentielt et kim til udvikling af funktionel dumhed. Vi heroiserer offentlige lederes betydning, selvom det i mange organisationer er medarbejderne, der udgør den største kilde til fornyelse.

Dumt at abe efter

En anden klassisk måde at hindre nytænkning og kreativitet på er ved at efterligne andre. 'Corporate window-dressing', som Alvesson og Spicer rammende kalder det. De sidste par år har kommunerne i stor stil fløjet skoleledere og embedsmænd på studierejser til Ontario i Canada. I forlængelse heraf har arbejdet med synlig læring og datastyret eller datainformeret ledelse bredt sig til mange kommuner. For nogle år siden var det ikke i lufthavnen i Ontario, at skoleledere og embedsfolk var ved at træde hinanden over tæerne, men derimod i Helsinki.

Der er en stor risiko for, at man ved at følge flokken undgår at tænke selv. Meget af det, der sker i organisationer, handler ofte ikke om at gøre tingene mere effektivt, men om at skabe det rigtige image. Ofte argumenteres der for, at dette er det nye, at noget bliver stort eller udgør fremtiden. Når denne type argumenter kommer på bordet, skal man være varsom, for så stopper al diskussion og undren ofte, og det er dumt.

Alvesson og Spicer har en række bud på, hvordan man kan undgå funktionel dumhed i organisationer og dermed være med til at fremme innovation og nytænkning. De har ikke læst Svend Brinkmann. Alligevel er de på linje med ham, når de foreslår at undgå positiv tænkning. I stedet for at gå med jahat foreslår de i billedlig forstand at gå med kritikhat. Vi skal blive bedre til at stille spørgsmålstegn til verden omkring os, hvilket indebærer evnen til at være refleksiv og kritisk.

Måske lyder det lidt flippet i manges ører, men konkret og metaforisk kan det at beskæftige sig med moderne kunst, for eksempel poesi, hvor der eksperimenteres med sprog, udtryk og indhold, bidrage til, at vi bedre bliver i stand til at tåle paradokser, usikkerhed og ambivalenser og dermed bliver mere åbne og kritiske. Det er sådanne kvaliteter, der er brug for, hvis vi skal undgå funktionel dumhed.

Tænk kritisk, og undgå dumhed

Konkret foreslår Alvesson og Spicer ti måder at praktisere kritisk tænkning på. Her er tale om teknikker, som kan stimulere kritisk tænkning. Åbenhed overfor nyansatte, outsidere og overfor kritikeres vurderinger udgør nogle af de lavthængende frugter. Blandt de mere morsomme ideer er for eksempel konkurrencer i bullshit-bingo og etableringen af en anti-dumheds-taskforce, der skal afskaffe aktiviteter og arrangementer.

Antidumheds-ledelse kræver initiativer på både individniveau og kollektivt niveau, ligesom man strukturelt skal skabe muligheder for at konfrontere dumhed, for eksempel ved at afsætte tid og ressourcer til opgaven. Kritisk tænkning kommer ikke ud af den blå luft, men næres bedst, hvis den får gode rammer og betingelser.

Skal vi fremme innovation i offentlige organisationer, kræver det, at vi bekæmper den dumhed, som truer medarbejdere og organisationer. Dumhed kan vise sig i mange forklædninger. Dumhed medfører, at vi ikke bruger vores intelligens og refleksivitet, og at vi overser problemer og gør ting dårlige og dummere, end vi kunne og burde.

Det står enhver frit at udpege og identificere dumhed i de organisationer, de er ansat i. De fleste steder burde det være muligt at finde nogle eksempler. Det bedste redskab til at modgå dumhed i organisationer er kritisk tænkning. At fremme en sådan tænkning eller praksis i offentlige organisationer er en helt central ledelsesopgave. God fornøjelse!