Giv agt: Lige om lidt venter en ny hverdag på kommunale og regionale arbejdspladser. Forvent “frisættelse” som en glose og et begreb, som vil finde vej til samtalen stadigt hyppigere, og indstil dig på samarbejdsformer, hvor inddragelse, vidensdeling og dialog erstatter KPI’er, afrapportering og top-down styring som nøglebegreber.

Det åbner for masser af muligheder, men også potentielle benspænd. Hvem klæder lederne i kommuner og regioner på, så de på alle niveauer kan håndtere frisættelsesbølgens mange udfordringer?

Spørgsmålet har ikke noget enkelt svar, men måske burde vi ofre det lidt mere opmærksomhed. 

Offentlig ledelse står overfor en revolution, når reformer gennemsyret af regeringens frisættelsesreformer skal implementere nye måder at administrere velfærden.

Både ledere og medarbejdere skal finde nye måder at samarbejde og tackle udfordringer, og i en ny bog med titlen ”Frisættelse, som alle kommuner taler om” forsøger forfatter, ph.d. i ledelse m.m. Karsten Mellon sammen med en række andre eksperter at sætte ord på forandringer, som allerede har indfundet sig.

Han har fulgt forandringerne i de kommuner, som allerede har praktiseret frisættelsen med positive erfaringer i forhold til ledelsestilgangen.

- Vi bevæger os mod det, vi kan kalde humanokrati. Vi ser bort fra rigide mønstre og systemer og fokuserer på menneskelige kompetencer og egenskaber for at skabe en læringskultur, siger Karsten Mellon.

Kommunernes erfaringer og Vives forskning viser, at medarbejderne i højere grad inddrages i opgaverne for frontlinjemedarbejdere og ledere.

- Kommuner, som har arbejdet med frisættelse de sidste tre år, har været meget optaget af nye måder at organisere    ledelse i forhold til at få medarbejderne inddraget yderligere i den faglige diskussion og i den helt konkrete praksis.

Han slår også fast, at frisættelse i ledelsesperspektiv er langt mere kompliceret end blot at tale med medarbejdere om opgaveløsning. Kompleks for top-, mellem- og frontlinjeledere, som på forskellige niveauer skal balancere lokale eksperimenter og kreative ideer med optimal service for borgerne og respekt for budgetter.

Hvad er man frisat fra - og frisat til?

Paradoksalt nok bliver et fundamentalt ledelseskrav i frisættelsesprocessen evnen til at sætte rammer for friheden, så fokus fortsat er på at levere bedst og mest muligt for de givne ressourcer. Og så friheden i frisættelsen ikke løber løbsk.

- Man kan diskutere, hvad man bliver frisat fra, og hvad det er, man bliver frisat til. Men grundlæggende handler det for ledere om at bevare fokus på den kerneydelse, man står i spidsen for. Hvordan skal borgeren inddrage os? Hvad er de politiske ønsker, intentioner? Hvordan kan vi i forvaltningen og institutionerne kvalificere vores arbejde, spørger han.

- Nogle har større interesse i den diskussion end andre. Og det er her, jeg mener, at direktionen, chefer og direktør bliver nødt til at være meget opmærksomme og tydeliggøre rammen for medarbejderne og frontlinjelederne. For der vil altid være en ramme, fastslår Karsten Mellon.

Han ser det ikke nødvendigvis som et handicap, at ledere, som i årevis har praktiseret målepunkter og afkrydsningsskemaer i New Public Management, nu skal stå i spidsen for en fuldstændig modsatrettet ledelsesfilosofi.

- Lederen skal jo også fremover balancere mellem New Public Management-idealerne og idéerne. Vi befinder os fortsat i et bureaukrati, som jo gerne vil  have orden. Balancen imellem det og at sætte potentiale frit for at løse opgaver kræver nok ledere, som både kender til tradition og de nye strømninger med distribueret ledelse, medledelse, selvledelse eller tjenende ledelse, lyder det fra Karsten Mellon.

- Det bliver ikke nok bare at sige til medarbejderne: Her har I nogle borgere, som I skal tage vare på, og værsgo, her har I øget frihed. Nej, vi skal kvalificere opgaverne bedst muligt, understreger Karsten Mellon.

Derfor det også vigtigt, at medarbejderne går til frisættelse med friske øjne. For ligesom Karsten Mellon taler om nyt lederskab, kræver en vellykket proces også nyt medarbejderskab.  

Lederne skal både træne medarbejdere i og kvalificere dem til den nye arbejds- , organisations- og samarbejdsform samtidig med at holde fokus på læreprocessen med mange forandringer i spil.

- For ledelsen bliver opgaven at have fingeren på pulsen og være inddragende.  En faciliterende eller koordinerende person snarere end en person, der dirigerer og dikterer, lyder det fra Karsten Mellon.

Tre faktorer bliver afgørende

Ingen påstår, det bliver let. Men det kan også åbne hidtil uudforskede muligheder, som kan vise sig positive for både ledere og medarbejdere.

- Det er også en læreproces, som jo både indeholder nysgerrighed og nye positive opdagelser, når vi sætter ressourcer fri og opdyrker potentialer hos medarbejderne. Det kan være nye samarbejder mellem lærere og pædagoger i skolesammenhæng, eller hvordan man på plejecentre inddrager beboerne mere i forskellige aktiviteter, end man har gjort tidligere, siger han.

Karsten Mellon fremhæver tre essentielle faktorer som afgørende for, hvor hurtigt og hvor vellykket frisættelsen slår igennem: 

Tålmodighed, kommunikation og politisk opbakning.

- Det giver sig selv, at der i hvert fald i starten af et projekt vil blive begået flere fejl, indtil man finder de løsninger, som er brugbare. Og det er vigtigt at acceptere fejlene som en del af processen, når man prøver noget af, siger han.

Tålmodigheden handler om, hvordan vi betragter frisættelsen som fænomen. Det er work in progress, ikke et endeligt mål, for ingen ved endnu, hvad god frisættelse dækker over.

- Det kan vi ikke rigtig svare på, for der er mange forskellige interesser, alt efter hvem man spørger. Men det bliver jo en diskussion, vi bliver nødt til at fortsætte med.

Undervejs skal der kommunikeres op- og nedad på alle linjer med løbende evalueringer, feedback og feedforward.

- Det bliver vigtigt hele tiden at holde flowet i gang i forhold til kommunikation opad og nedad i systemet, så politikerne ved, hvad der foregår. I nutidens ledelse ved frontlinjeledere måske ikke nok om, hvad direktionen egentlig laver, og hvad der er deres rolle. Så det er vigtigt med klar kommunikation i forhold til, hvordan vi organiserer os, hvordan vi leder, og hvilket råderum man har som medarbejder, siger han.

Selv i et valgår er politisk opbakning til forandring og eksperimenter afgørende. Ikke mindst for de kreative processer, for det kræver ro på bagsmækken, hvis ledere skal turde vriste sig fri af tradition og åbne for nye, lokale løsninger, som måske ikke viser resultater med det samme.

- Kulturforandringer tager tid. Som den gamle organisationsteoretiker James March sagde: “Vi vil allesammen gerne forandre, men det ender med, at vi kun forbedrer”. Det ender med, at der kun sker små ændringer. Frisættelse handler om forandring, og hvis vi vil forandre noget og ikke bare nøjes med at optimere, kræver det politisk opbakning, som man skal følge i mål, understreger Karsten Mellon og tilføjer: 

- Der er ikke noget værre for frontlinjeledere end ikke at opleve opbakning fra politikere og topledelse. Så begynder man hurtigt at tale om pseudoledelse og indflydelse uden at føle sig taget alvorligt, advarer han.

Danmark er godt rustet til frisættelse

Karsten Mellon er grundlæggende optimist på frisættelsens vegne. Ikke blot passer hovedtankerne ind i moderne ledelsesprincipper. Inddragelse i beslutninger og muligheden for både at tænke ud af boksen og bidrage med ideer til forbedringer ligger traditionelt godt til den danske tilgang til arbejde, hvad enten man er leder eller medarbejder.

- Den gamle kulturteoretiker Edgar Schein sagde engang til mig, at det særlige ved Danmark og dansk ledelse jo er fraværet af det store hierarki. En mere demokratisk samtaleform og samarbejdsform. Det kan godt være, at man ikke føler det sådan, når man er ansat i den offentlige kontekst, men det er der i forhold til andre lande, for eksempel USA, Tyskland og Frankrig, siger han og tilføjer:

- Den tradition taler ind i frisættelse, og måske derfor signalerer begrebet positivt. Men vi skal stadig tale om frisat fra hvad og til hvad. Hvem har ansvaret?