En ny bølge tager til i styrke herhjemme. I kommunerne kaster beslutningstagere, medarbejdere, borgere og organisationer sig ud i en omfangsrig eksperimenteren med nye måder at skabe offentlig værdi på under betegnelser som samskabelse, ny velfærd og kollektiv effekt. Aarhus laver Kærlig Kommune, Holbæk vælter mure mellem forvaltningerne og definerer fællesskab som kommunal kerneopgave, mens Ringkøbing-Skjern er kommet langt med medarbejderdreven innovation.  Tilsvarende i civilsamfundet. Fondene søger nye veje med kollektiv effekt, mens vi blandt græsrødderne ser Venligbo-grupper skyde op i hver en flække. Sager, der samler, skaber nye rum for hverdags-velfærdsaktivisme og vander uge for uge nye ideer, som spirer og gror til inspiration for os andre. I Københavns nordvestkvarter har Medborgerne med støtte fra TrygFonden slået dørene op for et genuint københavnsk eksperiment med community organizing.

Vi har kaldt det for en ny deltagerbølge. Deltagerbølgen synes at vokse ud af en fornyet tro på, at mennesker i fællesskab kan realisere langt større ting, end vi i de senere år har turdet lide på. Deltagerbølgen udtrykker ikke kun et ønske om at ændre samfundet - men også om at forandre den måde, vi forandrer det på. Til noget, vi gør sammen.

Spørgsmålet er dog, om alt dette deltageri også kan bruges, når det kommer til komplekse offentlige systemer? Spørger man hos verdens femtestørste arbejdsgiver, er svaret ja.

Lærer af sociale bevægelser

Mange arbejdspladser herhjemme har efterhånden innovationsbrevkasser og hjemmesider, hvor medarbejdere kan skrive nye ideer og forslag op. I britiske NHS (National Health Service) har man taget ambitiøse skridt videre i bestræbelsen på at opnå dybere kulturforandringer, større handlekraft og hurtigere implementering af fornyelse. Et centralt initiativ har været en national “Change Day” med det formål at få nye ideer og forbedringer af sundhedsvæsenet fremelsket i langt større skala fra de 1,7 million ansatte. På den årlige forandringsdag har initiativtagerne opfordret alle både medarbejdere, ledere og borgere til at afgive løfte om at foretage konkrete handlinger. Alt foregår frivilligt og på tværs af siloer og ledelseslag. Første år førte det til 180.000 løfter. Sidste år rundede man 800.000!

Damian Roland er en ung børnelæge og den oprindelige idémand bag den første Change Day. Det kom med andre ord ikke fra direktionen - men fra en ung børnelæge med noget på hjerte. Han allierede sig med andre kolleger på tværs af organisationen og fik hjælp af NHS’ enhed for kvalitet og forbedring til at søsætte forandringsdagen som et græsrodsinitiativ. Rolands løfte det første år var at smage på en stribe af de medicinpræparater, han prøver at få i børnene til daglig. Efterfølgende har han arbejdet med industrien for at ændre opskrifterne efter selv at have smagt på sagerne.

Louise Trowse, en andenårssygeplejestuderende, besluttede sig for at bytte plads med patienterne en dag, hvilket har spredt sig, og hendes handling har siden ført til en reform af pensum på sygeplejeuddannelserne. Ellie Milner, en ung sygeplejerske, startede med at afgive løfte om at smile og lytte mere til patienterne, og det har i dag ført til faste “feedback-Wednesdays”, hvor medarbejderne systematisk lytter til og får feedback fra patienterne. Ashley Brooks, en borger og patient, startede et initiativ med en privat whistleblower-hotline, som krediteres for en forbedring af medarbejdernes tillid til ledelsen med 30 procent på blot et år.

Et nyt forandringsparadigme

Forleden havde jeg den inspirerende fornøjelse at møde en af kvinderne bag. Hun hedder Jackie Lynton og har fra en stol i NHS’ kvalitets og forbedringsenhed haft en nøglerolle i arbejdet med at give plads og form til initiativet. I mødet med hende får man også en intuitiv fornemmelse af, hvad det vil sige at skifte det traditionelle forandringsparadigme ud med et nyt. Hun har med en blanding af mod, charme og dedikation personligt holdt direktøren for hele NHS og hundredvis af andre afgørende beslutningstagere i ro trods deres hævede øjenbryn over hendes insisteren på at acceptere dette som “græsrøddernes bevægelse”, der skal holdes fri af den vanlige målefeber.

NHS er som sundhedsvæsener flest: ofte særdeles topstyrede og hierarkiske.

Det har uheldige konsekvenser for arbejdet med at skabe forandring, hvilket Helen Bevan og kolleger påpeger i en interessant hvidbog om deres forandringsteorier:

Typisk udformes forandring i tunge, langsomme oppefra-ned-strategiprocesser, hvor ledelseslag og eksterne konsulenter diagnosticerer problemer i organisation, arbejdsgange og procedurer og foreslår løsninger, der siden besluttes i omfattende handleplaner og trækkes ned over medarbejderne i systemet. Tilsvarende tager man ofte metoder og modeller, der virker ét sted, og forsøger at overføre dem til alle andre via benchmarking og løbende revisioner af compliance-krav. Erfaringen er blot, at de traditionelle forandringsmodeller funderet i ledelseslagene ikke leverer de ønskede resultater, hvilket Bevan og kolleger tørt konstaterer i hvidbogen. Den diagnostiske top-down forandringsmodel kan ikke levere forandring i den hastighed og skala, som samtiden kræver - med budgetmæssige udfordringer og konstante forandringer i omverden, teknologi og medicin. I stedet implementeres et dialogisk forandringsparadigme, der favoriserer storytelling, netværk, brændende ambition, forpligtelse og handling.

“Godt nok til os”

Jackie Lynton, Helen Bevan og kollegerne i NHS' kvalitets- og forbedringsenhed har gennem ti år i stedet hentet stadig mere inspiration fra forskere i sociale bevægelser. Søger man rundt i de cirkler, havner man før eller siden hos Marshall Ganz fra Harvard Kennedy School of Government. Ganz blev school-dropout i 1963, da borgerrettighedsbevægelsen trak ham til Mississippi, og han har siden opbygget  årtiers erfaring som community organizer og kampagnestrateg. Han blev kendt verden over i takt med, at folk søgte at forstå, hvordan det lykkedes for Barack Obama at slå Hillary Clinton og siden blive valgt som USA's første sorte præsident. Som Jackie Lynton sagde, da hun for nylig kørte en workshop med os i København: “Hvis Ganz er god nok til den amerikanske præsident, er han også god nok til NHS!”

Ganz' teorier og metoder er unikke, ikke mindst fordi de hjælper med at besvare to nøgleproblemer for alle, der beskæftiger sig med involvering - nemlig spørgsmål om skala og forpligtelse. Hvordan kan vi nå langt forbi Tordenskjolds soldater og skabe en egentlig storskalainvolvering af borgere eller medarbejdere - uden at satse på løn og snævre incitamenter? Og hvordan kan vi skabe forpligtende strukturer og kulturer, hvor folk holdes ansvarlige for at realisere det, vi arbejder på?

Ifølge Jackie Lynton kan vi med Ganz’ metoder også lykkes med at finde et greb, der kan modsvare det, man med et modeord i erhvervslitteraturen kalder for disruption - men blot for den offentlige sektor.

Når softwaren i systemet er 1,7 million offentligt ansatte, så er disruption ikke en ny app eller tjeneste som Airbnb - men evnen til at vække inspiration i stor skala og få folk i hobetal til at tænke nyt, lære af hinanden og handle på de presserende problemer, vi møder, i håbet og troen på, at vi nok skal finde en løsning sammen. Præcis det, sociale bevægelser gør, når de lykkes.

Inspirationen fra sociale bevægelser er selvsagt ikke svaret på alt - men det viser, at en gryende deltagerbølge ikke kun bør tænkes som staffage. Det kan tilsyneladende hjælpe os videre i jagten på nye, mere effektfulde og mere berigende måder at tage vare på fremtiden for vores fælles velfærdssamfund.

Hvis det er godt nok for Obama og NHS, er det måske også lige akkurat godt nok til vores danske velfærdsinstitutioner.

[wpv-post-body view_template="faktaboks"]