Den offentlige sektor skal levere mere kvalitet for færre penge. Dette budskab kan vi ikke sige os fri for. Men skal vi lykkes med at overkomme udfordringen, kræver det, at vi gør tingene på nye måder. De klassiske ledelsesparadigmer er ikke længere produktive, fordi udfordringen i dag er ledelse af komplekse opgaver. Alligevel baseres styringen alt for ofte på ’det velkendte’ med regler og efterkontroller som centrale værktøjer. Dette har ført til en overstyring, der er ineffektiv med hensyn til ressourceudnyttelse, skabelse af professionel motivation og udvikling af innovative problemløsninger. Vi må derfor udvikle vores ledelsestænkning, så den matcher udfordringerne. Et bud på, hvordan vi gør det, er at sætte ind med tillid. Denne dagsorden griber (heldigvis) om sig mange steder. Men hvorfor og hvordan man skal arbejde med tillid, er til tider uklart.

Tillidens potentiale

Flere internationale undersøgelser viser, at vi allerede er verdensmestre i tillid. Vores påstand er imidlertid, at vi alt for sjældent udnytter det kæmpe potentiale, der ligger heri. Ikke fordi tillid er en værdi i sig selv, men fordi tillid skaber værdi. En værdiskabelse, der består i to mekanismer.

For det første handler tillid om at fjerne det ressourcekrævende dokumentations- og kontrolarbejde, der tager tid og energi fra velfærdsarbejdets kerneopgaver. Formuleret abstrakt mindsker tillid transaktionsomkostningerne. For det andet handler tillid om at oparbejde organisationens sociale kapital til glæde for udviklingen af innovative opgaveløsninger og medarbejdertrivsel. Med social kapital menes ’det, vi har at gøre godt med via andre’.

At arbejde med social kapital handler om effektivt at mobilisere fremfor at forbruge effektivt. Medarbejdernes engagement, samarbejde og netværk er ikke ’ressourcer’, som forbruges én gang for alle. Det er derimod en helt central ’kapital’ for den moderne opgaveløsning, som kan udvikles og mobiliseres via god ledelse.

Tillidens potentialer er ikke kun abstrakte –  de er i høj grad også konkrete. Vi har i samarbejde med ni offentlige topledere undersøgt, hvad der kommer ud af arbejdet med tillid. Og resultaterne er til at mærke. De strækker sig fra en markant reduktion af sygefravær over sparet tid og mere effektive ledelsesbeslutninger til forbedret arbejdsmiljø og stigning i produktivitet – for bare at nævne et par af effekterne.

Men hvad vores arbejde med tillid også har vist os, er, at det alt for ofte kobles til ledelse via negationer. Som ikke-ledelse, som ikke-bureaukrati eller som ikke-kontrol. Negationer, der alle modbevises, når man undersøger, hvordan tillidsbaseret ledelse konkret kan praktiseres. Derfor må man komme de tre misforståelser til livs, hvis vi skal lykkedes med at udmønte tillidens værdiskabelse.

Tillid skaber forpligtelse

For det første viser de ni caseundersøgelser, at tillid handler om benhård ledelse. Lederens forpligtigelse til at træffe beslutninger på vegne af organisationen forsvinder ikke, og tillid har intet med laissez faire at gøre. Derimod handler tillidsbaseret ledelse om at tage ansvar for de områder, man ønsker at styre via tillid. Tillid er baseret på at give medarbejderne frihed til at træffe professionelle beslutninger. Heri ligger der en potentiel risiko for, at de ikke handler hensigtsmæssigt. Den risiko må man som leder tage på sig. Men forskningen viser, at handlefriheden sjældent udnyttes uhensigtsmæssigt. Når en person får udvist tillid til sin faglighed, vil vedkommende gerne gengælde dette valg ved at vise, at tilliden har været begrundet. Mange ledere vil derfor med garanti blive overrasket over, hvor megen forpligtelse tillid skaber, og hvor lidt af styringen der reelt sættes over styr.

Afskaf unødvendige regler

For det andet handler tillidsbaseret ledelse om at finde det rette effektiviseringsmiks mellem forskellige ledelsesformer. Man skal ikke droppe alt, der har med bureaukrati eller regler at gøre. Tænk på den effektivitet, der ligger i, at regler kan gentages, og den retssikkerhed, der ligger i, at alle er lige for loven. Det skal hverken undervurderes eller glemmes. Men regelefterlevelse skal tjekkes – og det er dyrt. Derfor må man skabe en reflekteret ledelsespraksis, der overvejer, om regler eller tillid er mest effektiv som ledelsesstrategi i forhold til velfærdsopgaven. En afvejning, der kræver ledelsesmæssig indsigt i de konkrete opgaver og den medarbejder- eller mellemledergruppe, man selv er leder for. Opgaven er at spørge sig selv: 'Hvor er der unødvendige regler, og hvor er der med fordel plads til tillid?'. Hvis man som leder tør stille sig selv det spørgsmål, kan man virkelig skabe effektivitet. Men der må altid være tale om et miks baseret på en ledelsesmæssig beslutning. Rendyrket og ukritisk tillid er ikke ledelse – det er naivitet.

Nytænk kontrollen

Endelig handler tillid for det tredje om at tænke kontrol på en ny måde. Kontrol, forstået som beslutningsgrundlag for ledelsesbeslutninger, skal vi naturligvis ikke til livs. Men spørgsmålet er, hvordan vi arbejder med kontrol. Tillid skaber nemlig et skift fra en reaktiv tilgang (der kontrollerer for fejl, efter de er opstået) til en proaktiv tilgang (der forholder sig til udfordringerne, før de udvikler sig til fejl). Den traditionelle tilgang baserer kontrollen på inspektion, der uden dialog gennemgår en tjekliste for fejl og tildeler en straf, hvis der ikke er styr på tingene. 'Hvis bare straffen er hård nok, så kan de lære det!' er logikken.

Heroverfor står tillidens fokus på at skabe en udviklingskultur, hvor ledelsesopgaven er koordination af den rette understøttelse af opgaven. Lederen må derfor spørge sig selv: 'Har medarbejderne tillid til, at de kan komme til mig med problemer, så vi i fællesskab kan gøre noget ved dem?'. De ni cases om, hvordan offentlige ledere konkret har arbejdet med tillidsbaseret ledelse, viser alle, hvordan netop dét at skabe en organisationskultur, der bygger på inddragelse frem for udelukkelse, er en af de helt centrale opgaver, hvis vi skal lave en mere effektiv offentlig sektor.

Ud fra disse tre principper kan man konstruktivt arbejde med tillid som en ledelsestilgang, vi skal have mere af i den offentlige sektor, hvis vi skal overkomme udfordringen om at skabe bedre kvalitet for færre penge.