For 10 år siden blev 271 kommuner til 98. 13 amter blev til 5 regioner – og opgaverne flyttede rundt i den offentlige sektor. Har strukturreformen så løst udfordringerne - eller er den danske velfærdsmodel stadig under et vist pres?

Det kommer givetvis an på, hvilke medarbejdergrupper eller borgere man spørger. Indenfor sundheds- og velfærdsområderne er mange udfordringer løst eller blevet mindre. Samtidig skaber fremskridtet også paradoksale udfordringer netop indenfor disse områder.

Eksempelvis lever vi i dag væsentligt længere, end vi gjorde for 50 år siden - heldigvis. Bedre ernæring og ikke mindst et langt mere effektivt sundhedsvæsen er et par af forklaringerne. Denne udvikling betyder imidlertid også, at behandlingsbehovet i befolkningen er steget og fortsat vil stige. Her står kronikerområdet centralt og kræver en række nye initiativer, hvis vi som samfund skal kunne honorere en professionel indsats for borgere med kroniske sygdomme.

Rum for forbedring

Rigtig mange sundheds- og velfærdsopgaver løses i dag mere effektivt end for blot få år siden. Trods fremskridtene er der imidlertid åbenlyst rum for forbedring.

Eksempler på mangelfuld pleje af vores kroniske borgere optager debatten – og borgere med særlige behov oplever, at livremmen spændes ind. Borgere, der er færdigbehandlede på hospitalet, må vente med at komme hjem, fordi hjemkommunen ikke har de nødvendige genoptræningsmuligheder. For slet ikke at tale om udfordringerne med at finde dækkende tilbud til det stigende antal kroniske patienter.

Det store spørgsmål er så: Hvordan løser vi det?

Flere muligheder

Kravene til offentlige ydelser stiger ubønhørligt på stort set alle sektorområder. Trods tilførsel af midler er det ikke realistisk, at den offentlige sektors forskellige niveauer selv løser alle opgaver lige så hurtigt, lige så effektivt og lige så driftsøkonomisk som specialiserede aktører. Disse specialiserede aktører findes såvel i offentligt som i privat regi samt i forskellige modeller for offentlig-private partnerskaber.

Et øget offentlig-privat samarbejde vil kunne skabe øget innovation og nye løsninger til gavn for borgerne. Udformet på den rigtige måde ligger her givetvis en af nøglerne til at udvikle den fælles velfærd i et åbent og tillidsfuldt samarbejde mellem kompetencer og koncepter - med det bedste fra begge verdener.

Fra modsætning til partnerskab

Ord som konkurrenceudsættelse og udlicitering kan virke provokerende på nogle, og mulighederne for at inddrage de private bliver afvist – enten politisk eller administrativt. Der er mange eksempler på gode og frugtbare resultater som følge af, at offentlige opgaver udliciteres og løses af private aktører. Men kold og systemisk udlicitering er typisk en 1:1 løsning, der ikke nødvendigvis efterlader læring i hverken den offentlige sektor eller i de private virksomheder, når først opgaverne er løst – enten indenfor den givne periode eller indenfor den aftalte kontraktramme.

Hvis den danske velfærdsmodel skal kunne rumme den demografiske udvikling, vi står overfor - med flere og flere ældre mennesker og større og større forventninger til den offentlige velfærdsservice - rækker 1:1 løsninger ikke. Så skal vi finde løsninger, hvor 1+1 ikke giver 2, men 3, 4, 5 eller mere.

Fordele øges med gensidig læring

Offentlige og private virksomheder er ikke ens. Men de er heller ikke så forskellige, som mange vil gøre dem til. Der er naturligvis styrker og svagheder i begge sektorer. Men vi kan lære af hinanden. Og det er åbenlyst, at summen af fordele øges ved at samle kompetencerne.

Hvis det gode svar er så ligetil, hvorfor ser vi så ikke et mylder af offentlige og private samarbejder, der skaber nye og gode velfærdsløsninger til gavn for borgere, medarbejdere og aktionærer? Her er svaret, at det ikke er så ligetil at etablere et offentlig-privat partnerskab. Ikke i Danmark i hvert fald.

Udbudslovgivningen rummer udfordringer, og der er mentale barrierer ikke mindst i forhold til samarbejde med private virksomheder. Men ingen af disse barrierer er så uoverstigelige, at vi fortsat kan tillade os at se bort fra det store potentiale, der ligger i et øget offentlig-privat samarbejde. Et sådant samarbejde skal naturligvis tage udgangspunkt i den danske model med ordnede forhold og tilpassede overenskomster både på de offentlige og de private arbejdspladser.

Positive erfaringer fra nabolandene

I vores naboland Tyskland, som er et af de lande, vi typisk sammenligner os med, har man set en del ændringer i sundhedsvæsenet. Særlig måden at udføre pleje og behandling på har gennemgået en udvikling. Dels er pleje og behandling i stor udstrækning flyttet til borgernes hjem, dels er andelen af private aktører steget markant. På en konference i Berlin i april 2015 angav professor Dr. Michael Ewers, at tæt på 2/3 af leverandørerne på det tyske marked i 2013 var private.

I England ser vi, at der i tilbud indenfor ”intermediate care”, som primært henvender sig til de ældre medicinske patienter, er positive effekter indenfor blandt andet varighed og udgift i forbindelse med de hjemmebaserede behandlinger. Dette er dokumenteret i ”National Audit of Intermediate Care Summary Report 2015.”

Og tættest på os er Sverige, hvor der er en helt anden kultur for offentlig-privat samarbejde indenfor stort set alle behandlingsområder – lige fra lægehuse, tandpleje og hospitalsvæsen til handicap- og ældrepleje.

Det spirer også i Danmark

I Danmark har vi hos Olivia Danmark blandt andet udviklet koncepter indenfor ”Hospital at Home”, hvor vi kan løse opgaver i hjemmet i forbindelse med alvorligt syge børn, så familierne ikke har de både tidsmæssige og logistiske udfordringer, der er ved at skulle bryde op og køre til sygehus eller specialklinik for behandling. Af andre modeller er der vores partnerskabskoncept med kommunerne, hvor vi i fællesskab håndterer de kroniske patienter, der efter endt behandling i regionerne ikke umiddelbart kan få kommunal støtte – enten af ressourcemæssige eller af praktiske årsager i forhold til aflastningspladser og lignende.

Dette er blot et par af de eksempler på partnerskabsløsninger i forhold til regionale eller kommunale opgaver, hvor vi som privat aktør træder til med ressourcer, kompetencer eller værktøjer – enten kortvarigt, indtil den offentlige aktør får gearet organisationen til de opgaver, som Folketinget måtte have pålagt dem – eller i et langvarigt samarbejde, hvor læringen går på tværs af sektoren undervejs i forløbet.

Det velfærdsmæssige Fosbury-spring

Den amerikanske højdespringer Dick Fosbury forandrede højdespring totalt og for altid, da han introducerede ”Fosbury-floppet” - det baglæns spring, der bragte højdespringerne højere op, end man troede fysisk muligt, fordi alle indtil da var sprunget forlæns over overliggeren.

At tænke nyt kan forandre og udvikle vore velfærdsløsninger for altid og til gavn for os alle. Men det kommer ikke af sig selv. Nogen skal se mulighederne, som Dick Fosbury gjorde - og nogen skal have modet til at etablere partnerskaberne.

Med de udfordringer, vi som det danske velfærdssamfund står - og ikke mindst kommer til at stå overfor - i de kommende år, bør vi alle have modet og forpligtelsen til at prøve nye veje. Hos Olivia Danmark er vi over 900 medarbejdere, der med erfaringer fra Danmark og det øvrige Norden er klar til at tænke nyt sammen med offentlige og andre private aktører.

Lad os sammen skabe det innovative Fosbury-spring, der baner vejen for at nå nye højder i vores fælles velfærd.