Dansk Socialrådgiverforening har gennem de sidste 5 år arbejdet med at forstå implikationerne af sagsbehandlingen på børneområdet, idet vi trods reformer og lov-initiativer stadig befinder os i en situation, hvor vi langtfra kan være tilfredse med resultaterne.

Efter min overbevisning har et snævert juridisk perspektiv spillet fallit. Det indebærer ikke en nedvurdering af brugen af jura i sagsbehandlingen. Tværtimod er der brug for at øge retssikkerheden. Jeg retter en kritik mod en ureflekteret tilgang: En tiltro til, at fordi bestemte trin, rutiner og registreringer er sket på bestemte tidspunkter i sagsprocessen, så skaber vi kvalitet og sikkerhed for barnet. Det er slet ikke tilfældet. Kritikken går også på, at opfyldelsen af proceskrav sluger nærmest alle vores ressourcer. I det lys kan reguleringen i sin helhed betegnes som et offentligt svigt af børn i risiko.

Grundprincippet i sagsbehandlingen er, at der skal være en undersøgelse og en handleplan, før vi anbringer børn. Men hvorfor anbringes så mange børn i hele landet så, uden at de foreligger? Det handler om, at socialrådgivernes arbejde er lagt i så stramme tøjler og underlagt så ekstremt mange proces- og procedurekrav, at der ikke er plads til det socialfaglige arbejde.

Kritikken går derfor ikke på Servicelovens intentioner om at involvere familien, men tværtimod lovens omsætning og reguleringen af den. Det største problem er, at man til punkt og prikke skal følge og afrapportere alle trin i sagsbehandlingen ud fra en detaljeret skabelon i en tung og lineært konstrueret sagsproces. Generelt har det en kolossal hæmmende effekt på sagsbehandlingen. Konsekvensen er en hidtil uset overproduktion. Systemet genererer en adfærd, hvor administration er blevet til et mål i sig selv fremfor at være et middel i den socialfaglige indsats. Resultatet er, at kommunerne bruger enorme ressourcer på at opnå meget lidt.

Regler om bestemte handlinger, som over tid er indført i loven, giver socialfaglig mening, men fremfor at afrapportere konstant bør det alene være handlinger, der bringes i anvendelse, når der socialfagligt vurderes at være behov for det.

Udviklingen har medført en afspecialisering, hvor faglighed er blevet reduceret til tjekliste-adfærd. Vi fokuserer overdrevent på ”opfyldelser”, men vi ved, at det er noget helt andet, som gør forskellen. Hold op, hvor kunne vi rykke på et helt andet niveau i Danmark, hvis de gode bevægelser ikke skete på trods af systemet som små mirakler, men på grund af systemet.

Styring på output

I styringslitteraturen er der konsensus om, at når man styrer, så handler man mellem forskellige kvaliteter. Man kan aldrig rigtig opnå et ækvilibrium i styringen. Der vil altid være zoner, hvor man får og mister noget med en given form for styring.

Den nuværende styring er især et produkt af en række meget triste medieeksponerede overgrebssager. Indlysende har de medført politiske krav om, at det ikke må gentage sig. Men konsekvensen har også været udvikling af en stærkt detaljeret outputstyring. Fordelen er, at output sikrer transparens på tværs af kommunerne. Det vedrører for eksempel måling på tidsfrister og på antal undersøgelser, handleplaner, samtaler, opfølgningsbesøg m.v. - det vil sige bestemte rutiner gjort i alle sager og på bestemte tidspunkter. Man får det, man måler, men også kun dét. Ulempen er, at systemet indebærer stor overproduktion, fordi det tunge skyts trækkes frem i alle sager uanset, hvor stort problemet er. Resultatet er en kultur, der er gennemsyret af en angst for at begå fejl.

Styring på outcome

En anden styreform i den modsatte ende af skalaen, outcome, kan tydeliggøre forskellene. Outcome indebærer, at man kvalitativt registrerer, hvad der kommer ud af indsatsen for børn og forældre. At styre på, hvad vigtige personer i og omkring familien vurderer i forhold til barnets sikkerhed rummer både risici og muligheder. Vi vil få systematisk feedback om, hvad der virker for børn og forældre. Vi vil orientere vores bevidsthed i en ny retning mod virkninger. Ulempen er, at målingerne alene er kvalitative og lokale. Det vil betyde større vilkårlighed i arbejdet, fordi hver enkelt socialrådgiver ikke bliver nærstyret gennem procesregulering. Til gengæld vil man kunne involvere børn og forældre.

Der skal ske en klar og bedre styring, som får det bedste frem i socialrådgiverne. Denne bevægelse handler om specialisering, hvor vi opdyrker og styrker den faglige dømmekraft. Når man viser tillid og giver plads til faglig autonomi, så er der brug for støttende mekanismer lokalt. Vi skal udvikle ny kvalitetssikring og nye ansvarlighedsrelationer.

Svaret er et styringsmiks

Hvis man vil udvikle en ny styringsmodel, som genopretter balancen, så bør man udvikle tilgange, der kan sikre troværdig styring i de zoner, der står svagt i en foretrukken styringsmodel. Det er for eksempel en risiko, at der vil opstå mere vilkårlig praksis, når man sætter faglighed og ressourcer mere fri. Nye og responsive styreformer vil være nødvendige. Følgende er eksempler.

En stor del af svaret er at styre på kompetent faglig ledelse og tilsyn tæt på socialrådgiverne i kombination med udvikling af videndeling i stærke team. I de relationer kan der systematisk sikres kvalitet i sagerne.

Relevant måling på outcome gør det muligt at se, hvordan kommunen scorer med hensyn til, hvad børn og forældre får ud af indsatsen. Det er ikke risikofrit at have for høj tillid til den type data, men de kan bruges som indikator. Man kan løbende undersøge trivsel gennem spørgeskemaet SDQ. Det kan supplere, om man er på rette spor i arbejdet. Det samlede outcome kan udkomme som årsrapporter i kommunen.

Denne regulering kan suppleres med stikprøveundersøgelser. Der udvikles vigtige spørgsmål, som udvalgte fagprofessionelle bliver spurgt om. De bliver til medforskere. Det genererer læring og giver politikere brugbare resultater, som kan anvendes til at justere indsatser.

Socialstyrelsens taskforce kunne spille en ny rolle ved at skabe læring og kompetenceløft fremfor at afdække, om afdelingen lever op til en administrativ formel. Ny regulering kan hylde dem, der performer positivt, og rykke tæt på og intensivere læring i kommuner med lavere performance.

Man kan give MED-udvalget en supplerende rolle i fremtiden, som orienterer sig mod afdelingers eller forvaltningers performance. På den måde vil flere aktører tage ansvar for institutionens bedste. MED-udvalget kan supervisere kvalitet i sagsbehandlingen og trivslen blandt medarbejdere ud fra erkendelsen af, at de to ting hænger uløseligt sammen.

Vi har længe talt om at følge op hos familierne for eksempel et år, efter at forvaltningen har sluppet dem, for at se, hvordan de klarer sig, og for at kunne isolere effektmarkører. Lokale forskningsenheder kunne kobles på praksis for at understøtte brugen af viden lokalt.

Endelig kan man styre mere begavet gennem Skandia-modellen, som nu hedder SØM. Man kan ”sømme” forskellige projekter for at beregne de dynamiske effekter af sociale investeringer. Det kunne give anledning til at udvikle national videndeling.

Denne måde at styre og kontrollere arbejdet på vil blive oplevet som meningsfuld af alle parter i modsætning til de styreformer, vi har nu. Vi vil få ny kultur og adfærd, ny viden om effekter, skabe læring undervejs og tale til personalets faglige stolthed. Det er et flerstrenget styringsmiks, der foregår på flere niveauer, som udgør andre kilder til både at udvikle og overvåge kvalitet. Fra helt lokale til nationale styreformer. Det vil være en regulering, der i langt højere grad passer til arbejdets karakter. En tidlig forebyggende indsats i høj potens, som vi endnu ikke kan forestille os rækkevidden af.