Per Helge Sørensen retter skarp kritik af ledere, der pumper formålsløse strategier og visioner ud til medarbejdere. I bogen serverer han sine budskaber med humoristiske anekdoter fra et liv som embedsmand og stategileder.
Per Helge Sørensen retter skarp kritik af ledere, der pumper formålsløse strategier og visioner ud til medarbejdere. I bogen serverer han sine budskaber med humoristiske anekdoter fra et liv som embedsmand og stategileder.
Michael Daugaard

Komiker: Strategier er tom luft, cheferne ignorerer medarbejdernes problemer

Komiker og forfatter Per Helge Sørensen kritiserer chefer og lederes banale visioner i sin bog Varmluftsstrategi for begyndere.

iltfattigt

Af Christian Olesen | [email protected]

Per Helge Sørensen er tidligere embedsmand og arbejdede blandt andet i Forskningsministeriet og i DR’s direktionssekretariat. I 2013 lavede han stand-up showet Djøf med Løg(n) om alt det bureakratiske bøvl, han vidnede i sin karriere. Siden kom der to efterfølgende shows, og nu har han skrevet en bog. Her sender han stikpiller afsted til de luftige visioner og strategier, han mener, moderne ledere presser ned over hovedet på medarbejderne.

Hvorfor skal man læse din bog Varmluftsstrategi for begyndere?

- For at blive bedre til at forstå, hvorfor der tit sker nogle ting på arbejdet, hvor man tænker, hvem i alverden har sat det her i gang, hvorfor er der så mange møder, og hvorfor skal vi omstrukturere igen.

Hvad er der galt med en ny strategi i ny og næ?

- Der er ikke noget galt i at lave en strategi. Faktisk er det noget af det, man som medarbejder savner. Jeg tror egentlig, mange medarbejdere oplever, at deres dagligdag er kaotisk og fyldt med feberredninger, hvor man tænker: “Hvor skal vi hen nu?” Problemet er bare, at de strategier, der så kommer, bliver alt for luftige.

- De handler om, at vi skal blive skarpere til at eksekvere, eller at vi skal sætte borgeren i centrum. Men det fremgår ikke, hvad vi skal gøre anderledes, end vi gør i dag.

  Så kan medarbejdende godt føle, at når strategien er idiotisk, så må cheferne, der lavede den, jo også være idioter.

På forkant

Per Helge Sørensen mener, de luftige strategier er lige så udbredte i det offentlige og kommunerne som i det private.

- Tit forelsker man sig i en eller anden ny metode eller en ny måde at vinkle arbejdet på. Samskabelse er stort ude i kommunerne nu, hvor vi skal samskabe og samarbejde med borgerne. Det kan måske se superfedt ud, når man er oppe i toppen af sådan et system, og tanken med er da også fin.

- Jeg snakkede engang med en skoleleder om samskabelse. Hun havde et korps af lærer, der var blevet banket igennem folkeskolereformen, og nu sad de med for få ressourcer og problemer med vikardækningen. Skolelederen spurgte bekymret: “Jamen, skal jeg nu også rulle det her samskabelse ud over dem?” Sådan et tiltag adresserer jo overhovedet ikke de problemer, skolelederen og lærerne oplever. Hun valgte i stedet at sige: “Nu kalder vi forældremøder for samskabelse. Så er vi på forkant.”

  Vi skal prøve at gøre det godt i stedet for dårligt. Eller som det hedder på strategisprog: ”Vi skal fokusere på kerneopgaven og blive bedre til at eksekvere."

Ordet idiot og idoti går igen i bogen. Er lederne bag de her strategier nogle idioter?

- Nej, det synes jeg egentlig ikke, de er. Det skriver jeg også i bogen. Men det kan man godt komme til at synes, når man som medarbejder sidder i en travl hverdag og mangler ressourcer og har et it-system, der ikke virker, og der så kommer en strategi, som man ikke føler, man kan bruge til noget, og som bare fastslår, at ”vi skal fokusere på det væsentlige” eller ”vi skal tilbage til kerneopgaven”. Så kan medarbejdende godt føle, at når strategien er idiotisk, så må cheferne, der lavede den, jo også være idioter.

Per Helge Sørensen

Født 1968 (52 år)

Har arbejdet i Forskningsministeriet og DR og har siddet i ledelsen i en række virksomheder.

Er uddannet civilingeniør fra DTU

Lavede sit første show Djøf med Løg(n) i 2013 og turnerede med en toer og treer i 2015 og 2017.

Har også skrevet bøgerne Mailstorm (2000) og Spin (2003).

Har du selv været med til at lave en strategi, der virkede godt?

- Ja, én gang. Jeg var i en stor organisation, hvor vi i lang tid boksede med, hvordan vi skulle håndtere noget digitalisering. En del ville have, det blev, som det plejede. En anden del ville gøre alt digitalt. Problemet skubbede sig rundt i organisationen uden at blive løst. Så tog man alle dem, der skændtes, og satte dem ind i et rum sammen med nogle chefer, der kunne træffe nogle beslutninger. Så blev de derinde, indtil de løste problemet.

Stop dig selv

Har du nogle gode råd til offentlige ledere, der skal til at lave en strategi?

- Gør det enkelt. Problemet er, at det tager mange ressourcer at lave en god strategi. Man skal involvere medarbejderne for at finde ud af, hvor skoen rent faktisk trykker, og for at se, hvilke løsninger der lader sig gøre. Men det er også det eneste rigtige at gøre. Ellers ender du med en strategi, hvor du dybest set siger: ”Vi skal prøve at gøre det godt i stedet for dårligt.” Eller som det hedder på strategisprog: ”Vi skal fokusere på kerneopgaven og blive bedre til at eksekvere.”

Hvordan sørger man for, at der kommer færre varmluftsstrategier?

- Jeg har ikke en fempunktsplan, man bare kan følge, og så bliver din strategi genial. Det ville jeg da ønske, jeg havde. Min løsning er, at man skal stoppe op og sige: “Er vi nu sikre, er det overhovedet en ny vision, der er brug for? Er der brug for et nyt værdiseminar, hvor vi finder ud af, hvilke kerneværdier vi har? Er det virkelig den slags initiativer, vi mangler? Eller skal vi stoppe os selv, før vi går i gang?”

Kultur

Organisation & ledelse

Tilmeld dig nyhedsbrevet